ADMINISTRADOR COMO AGENTE DE CAMBIO

En el análisis del desarrollo organizacional es necesario contar con un buen agente de cambio, que es aquella persona que actúa en forma deliberada sobre el entorno a fin de facilitar o propiciar la implantación del cambio proyectado. Al respecto, Roger Tessier (1973), agrega, toda persona o sistema que contribuye mediante una acción directa o indirecta a la implantación del cambio constituye un agente de cambio.

No obstante, el diccionario de Aurelio Buarque de Holanda, define la palabra agente, como aquel que practica la acción, que actúa, autor, causante, promotor, propulsor, impulsor.

Sin embargo, adaptando la acepción que hace Bennis (1966), puede decirse que el agente del desarrollo organizacional, es aquel capaz de desarrollar, en la organización, actitudes y procesos que permitan a la organización transaccionar proactivamente con los diversos aspectos del medio interno y externo (Changing Organizations, McGraw Hill, EUA).

En general, el agente del desarrollo organizacional, es un consultor externo al sistema. En este caso el consultor puede pertenecer al cuadro ejecutivo de la empresa (consultor interno) o si no de afuera (consultor externo). Pero ambos actuaran como externos al sistema objetivo. El agente de D.O. puede ser también un elemento centro del sistema meta o el propio cliente, siempre que posea adecuada capacitación teórica y práctica para representar tal papel.

Diversos autores utilizan la expresión “agentes de cambios” en el mismo sentido que el agente de D.O., sin embargo, Fernando Achilles (1990), prefiere esta última en lugar de la otra, porque la palabra cambio, como calificadora del papel de agente, parece impregnada de una tendencia contra la estabilidad y permanencia, como lo sugirió Argyris (1970). Lo cierto, que los agentes podrán asumir, ya sea formal o informalmente, uno u otros de los siguientes roles: los iniciadores, los creadores-planificadores, los ejecutivos y los evaluadores.

Los responsables son aquellos a quienes fue asignada, o quienes han decidido (cuando pueden hacerlo) asumir, la responsabilidad de la iniciativa de cambio. Ellos no necesariamente poseen un status de autoridad dentro de la organización, pero por lo menos han recibido una delegación de la autoridad, ya sea formal o no, en relación con el proyecto de cambio. En otros términos, les corresponde dirigir el proceso de toma de decisiones dentro de la intervención de cambio y responder de los resultados obtenidos.

Los ejecutores son aquellos a quienes hayan sido asignados una o varias tareas específicas que habrán de ejecutar dentro de una u otra de las etapas de la intervención.

En suma, ellos están prácticamente desprovistos de influencia sobre las orientaciones del cambio, y muchas veces serán persona a las que se habrá elegido por su habilidad en utilizar una técnica dada o actuar sobre una problemática específica. Los consejeros no están en si involucrados en la acción real y sus vicisitudes, su rol consiste en ayudar a los responsables y ejecutores a entregar esta acción de la manera más atinada posible, a elaborarla en referencia a ciertos conocimientos científicos y a evaluarla sobre la marcha o a su término, en relación con criterios cuya validez y cuyo rigor rebasan, por lo menos en teoría. A aquellos que dicta el mero sentido común. Se caracteriza también dentro del status de consejero en la iniciativa del cambio, el hecho de quien posea semejante rol no puede recurrir en lo que se refiere a los mecanismos de toma de decisiones más que a modo informales de influencia. No participa de la responsabilidad del proyecto, y por lo tanto, no se le reconoce derecho alguno de tomar decisiones formales.

Dentro de los roles, los iniciadores son aquellos que expresan de manera explícita las necesidades que se emprendan acciones para introducir un cambio y hagan el intento de interesar al entorno en la pertenencia de tal cambio. Los creadores y planificadores por su parte, son personas dedicadas a concebir y articular los diferentes componentes de la iniciativa de cambio de un plan de acción. Los ejecutores, son personas que en la práctica habrán de ponerse en marcha los detalles de un plan de acción previamente elaborado. En suma son quienes actuarán sobre el entorno para hacerlo cambiar. Los evaluadores son aquellas personas que hayan recibido el encargo o tomen la iniciativa de evaluar en que medida fue implantado el cambio, si esté alcanzó sus objetivos y se mejoró o no la situación.

El agente de cambio puede rotarse de lo anteriormente expuesto, puede desempeñar varios roles dentro de una iniciativa de cambio planificado y puede adoptar diferentes modelos, según la importancia que se otorgue a sí mismo y a los diferentes protagonistas dentro de la estrategia del cambio.

PERFIL DEL ADMINISTRADOR

1. El Licenciado en Administración debe ser un profesional universitario preparado de manera integral con una sólida formación humanística, científica y tecnológica, con una visión multidisciplinaria del proceso administrativo, es decir, hábil en el campo de la Planificación, la Organización, la Dirección y el Control, especialista en coordinar los esfuerzos humanos y materiales para el logro de los objetivos institucionales, empresariales y nacionales.

2. Debe poseer una mentalidad analítica, reflexiva, crítica, creadora, orientadora y con una capacidad promotora que le permita tener activa y protagónica participación en el desarrollo económico y social, que sea capaz de interpretar las estructuras históricas, económicas, sociales y políticas del país para captar racionalmente su realidad, adoptando una posición científica frente a éstas diversas problemáticas, proporcionando alternativas de solución y participando activamente en el desarrollo de dichas alternativas.

3. El profesional en Management debe ser capaz de promover y desarrollar diversos tipos de organización, desde micro a gran empresa, pública o privada, las gestiona eficientemente ante ambientes inestables y turbulentos, por lo tanto, es un agente de cambio e innovación al haber adquirido habilidades para percibir y diagnosticar situaciones.

EL ADMINISTRADOR Y SU PAPEL TRANSFORMADOR

Ser administrador hoy en día implica responder constantemente de forma productiva y rápida a las condiciones imperantes en el mercado nacional e internacional. Dado que las situaciones al interior de la organización llegan a ser un reflejo de las externas, es necesario adoptar un modelo integrador que mire siempre hacia afuera y adentro; hacia el pasado y el futuro. De esta manera se facilita la aplicación de respuestas idóneas para realizar las actividades de gestión. Las transformaciones políticas, sociales y tecnológicas son continuas, lo que dificulta la comprensión de estos factores, a la vez que éstos se vuelven críticos para asegurar la supervivencia de una organización.
El contexto demanda más flexibilidad en el manejo de la organización, lo cual ha cambiado los requisitos para ejercer la labor del administrador. Así, la naturaleza y las reglas de la relación humana entre jefe y subordinado se modifican radicalmente por las aplicaciones tecnológicas y la globalización económica.

Para sobrevivir y avanzar, la organización se encuentra obligada a responder a través de la generación de una cultura de transformación. La transformación siempre comienza con el deseo que procedente de la percepción o sensación de falta, de carencia. O bien, la iniciativa puede surgir de una convicción directiva, al decir: “esto sí lo podemos mejorar”. El deseo y los pasos hacia la transformación que éste encadena, son expresiones del sistema organizacional en su conjunto, incluyendo a sus miembros. Las ideas y la visión incorporan los recursos, la creatividad y la cultura organizacional.

El proceso de transformación puede llegar a generar discontinuidad organizacional, sin embargo, el administrador tiene que crear las condiciones que nutran el deseo de obtener un estado más favorable, porque el ambiente ha aumentado el número de opciones para la toma de decisiones, más ahora cuando la disponibilidad de información ya no está reservada a la alta gerencia, y la relación laboral; la política entre jefe y subordinado se ha transformado.

El impacto del enorme desarrollo tecnológico visto a través de los años no es solamente económico. Hay grandes innovaciones y cambios a nivel del sistema social; consecuentemente, el administrador no maneja únicamente fábricas o productos inanimados, sino también a los individuos, lo cual altera las relaciones humanas. Dichos eventos han generado transformaciones al interior de la organización, como lo es la jerarquía que se está volviendo cada vez más virtual que real.

Los administradores que colaboren con sus colegas, subordinados y clientes para interpretar los datos tendrán información veraz para desarrollar estrategias que aseguren el éxito de la organización.

Actualmente, competir, mejorar, planear y aprender son actividades que afectan a todos los que participan en la vida de una organización. Su función y éxito requieren de información adquirida y comprendida colectivamente. El administrador en su papel transformador, debe participar en la difusión de elementos que permitan la creación de una visión compartida.

Este último aspecto debe ser ponderado por el administrador ya que gestionar en forma colectiva siempre es difícil, y lo es más si se consideran los continuos movimientos de las economías, organizaciones, gobiernos, fronteras políticas, valores y niveles de vida. Estos factores no sólo aumentan la dificultad de la gestión colectiva, sino que conducen a niveles de estrés psicológico más altos y generalizados.

Es evidente que el progreso tecnológico está cambiando la manera de pensar, gestionar y de relacionarse. Es preciso importar la tecnología en la organización y también cuidar las consecuencias de su importación al nivel personal y social. Es crítico que nutramos la transformación y que el administrador participe lidereando de manera integral dicho proceso.

Un solo administrador no puede formular las decisiones urgentes tan eficazmente como se logra a través de un esfuerzo colectivo. Aun en culturas organizacionales más fuertes y de alta aplicación tecnológica, la colaboración libre y creativa sigue siendo un valor y un requisito para el éxito organizacional y comercial. Sin embargo, estos procesos abiertos de transformación generan resistencia al cambio, a nadie le gusta perder lo que es querido a nivel psicológico, personal y laboral. A veces justificadamente se teme que la transformación destruya aquello con lo que se está seguro, aunque el proceso sea necesario para sobrevivir.

Para aquellas organizaciones que afirman su identidad y espíritu con base en su carácter nacional, la necesidad de evolución provoca una resistencia por miedo a la pérdida de su esencia nacional o regional. El cambio y desarrollo tecnológico continuarán. Como secuela natural, se seguirá requiriendo la transformación tanto de la estructura y función de la organización como de la mentalidad individual y colectiva de sus integrantes. El individuo, incorporando una serie de motivos no siempre racionales o concientes, participa activamente en el proceso transformativo.

Desde el momento de la concepción física o intelectual y hasta la muerte, todo sistema (individual, familiar, nacional o global) por grande o pequeño que sea, se ve obligado a adaptarse a las exigencias internas y externas. El entorno es la matriz del desarrollo y sus cambios constantes promueven la adaptación; de este modo ningún sistema humano es capaz de evitar un proceso continuo de transformación, el cual permite la supervivencia.

Esto no se refiere a la transformación individual, se trata más bien de las transformaciones continuas y a veces imperceptibles de los roles y las relaciones de los integrantes al interior de un sistema laboral. Explorar estos elementos fundamentales, siempre con referencia al trabajo y su entorno, provee una útil perspectiva crítica para la supervivencia de la organización; ya que representan recursos subutilizados y sirven para ampliar la comprensión de factores individuales, que se relacionan inextricablemente a las condiciones en su entorno organizacional.

A través de los esfuerzos de los administradores/líderes, la organización tiene que respetar, alentar y fomentar la utilización abierta de la totalidad de las capacidades humanas, tanto físicas como afectivas de los que conforman la organización. Tal inclusión asegura que las nuevas funciones y respuestas estén en relación directa e integral con el trabajo, la organización y el equipo de seres humanos que la componen. De esta manera se transforma el sistema para descubrir mejores procedimientos, tanto humanos como tecnológicos, para administrar.

Las condiciones o recursos que el administrador/líder debe favorecer para la transformación organizacional son:

– Comunicación libre dentro de la organización y entre los empleados, fomentando un proceso de retroalimentación constante.

– La necesidad y utilidad de adaptación respecto al ambiente interno y externo de la organización en un proceso permanente.

– Un ambiente laboral abierto a los elementos de la experiencia humana que aporten creatividad al poder de la transformación y aseguren el desarrollo de sus miembros, así como el logro de objetivos y la permanencia de la organización.