El coaching organizacional o ejecutivo es una práctica profesional relativamente joven que aún está formando su identidad. En esa búsqueda de identidad, quienes lo realizan continúan analizando los alcances -y límites- de su profesión y descubriendo que existe un aspecto muy delicado de su trabajo: el cliente.
Realizar coaching en el lugar de trabajo implica transitar una línea muy delgada entre las necesidades y deseos de la persona y los resultados buscados por la organización. El coach, ¿debe ayudar a la persona o a la organización?. Contrariamente a lo que muchos piensan, la tarea de un coach no es la de un terapeuta o un psicólogo, aunque muchos lo sean de profesión. El coaching no es terapia (aunque a veces resuelve conflictos). Se trata de profesionales que ayudan a las personas a conocerse mejor y a sacar lo máximo de sí mismas.¿Por qué, entonces, una empresa invierte en coaching? ¿No pueden acaso los empleados resolver sus problemas personales en su casa, en una iglesia, con su analista, o en un curso de desarrollo personal? La justificación de esta inversión está dada por la mejora del desempeño que se logra, la cual causa -a su vez- un impacto favorable en la empresa.Uno de los principios del coaching valida este argumento: las personas se desempeñan mejor cuando actúan en armonía con sus auténticos deseos . Las compañías con mejor desempeño son aquellas que apoyan el desarrollo de su personal. Y, como retorno de esta inversión, los empleados construyen un mejor lugar de trabajo.Cada vez más compañías ven a las personas como el recurso principal y procuran capacitarlas, para que trabajen más efectivamente. Sin embargo, el coaching va más allá y agrega otros ingredientes a la iniciativa de desarrollo: la vida laboral de una persona es más efectiva si ésta pone en acción sus metas, sueños y valores, tanto en el trabajo como en el resto de su vida.El aspecto más importante de la tarea del coach es aumentar la inteligencia, control y responsabilidad de una persona sobre su propia vida y liberar la expresión de sus talentos y fortalezas. El núcleo de este trabajo es que el cliente logre mayor consistencia e integridad entre su vida laboral y personal.Cada persona está inmersa en dos contextos, laboral y extra-laboral, determinados por un conjunto de relaciones particulares. Esta "doble dimensión" hace que muchas veces un coach se enfrente a una conflictiva duda: ¿está el carácter del empleado modelado por su lugar de trabajo? o ¿es el lugar de trabajo el que está modelado por el carácter del empleado? Precisamente, la interacción entre el individuo y el sistema es la dinámica que el coach intenta mejorar.La misión del coaching organizacional es, justamente, alinear la búsqueda personal de libertad individual, relaciones de calidad y propósitos significativos, con imperativos empresariales como trabajo en equipo, misión compartida, creatividad y flexibilidad. A la pregunta "¿la persona o la organización? " el coach responde: ambas!!!. Hoy las organizaciones ya no pueden ser lideradas por los incansables "adictos al trabajo", que eran los ejecutivos de ayer. Se necesitan personas "plenamente humanas" para liberar el potencial de organizaciones más emprendedoras, más democráticas y más orientadas al aprendizaje. De hecho, el incremento exponencial que está teniendo la productividad organizacional y la innovación, descansa en la convergencia del desarrollo personal y el desarrollo organizacional.Las personas necesitan tener éxito y felicidad en sus vidas, dentro y fuera del trabajo: sólo de esta manera podrán desarrollarse como Seres: “Humanos”. El desafío del coaching es encontrar nuevas maneras de inspirarlas a trabajar más efectivamente, respetando la libertad y derecho de éstas de dirigir y expandir su propio destino.
miércoles, 23 de diciembre de 2009
OUTSOURCING
DEFINICIONES
El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel mundial.
Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:
Es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. La clave de esta definición es el aspecto de la transferencia de control.
Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de administración por medio de la cual una empresa delega la ejecución de ciertas actividades a empresas altamente especializadas.
Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para un negocio, a un proveedor más especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compañía a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión.
Acción de recurrir a una agencia externa para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de la compañía.
Es el método mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.
Consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos, mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón o actividad básica de su negocio.
Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes de cualquier parte del mundo.
El Outsourcing es más que un contrato de personas o activos, es un contrato para resultados.
En un contexto de globalización de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el Outsourcing ofrece una solución óptima.
¿POR QUÉ UTILIZAR OUTSOURCING?
Hasta hace un tiempo esta práctica era considerada como un medio para reducir los costos; sin embargo en los últimos años ha demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de las empresas por razones tales como:
Es más económico. Reducción y/o control del gasto de operación.
Concentración de los negocios y disposición más apropiada de los fondos de capital debido a la reducción o no uso de los mismos en funciones no relacionadas con al razón de ser de la compañía.
Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor.
Manejo más fácil de las funciones difíciles o que están fuera de control.
Disposición de personal altamente capacitado.
Mayor eficiencia.
Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos empresariales, tener acceso a capacidades y materiales de clase mundial, acelerar los beneficios de la reingeniería, compartir riesgos y destinar recursos para otros propósitos.
VENTAJAS DEL OUTSOURCING
La compañía contratante, o comprador, se beneficiará de una relación de Outsourcing ya que logrará en términos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tenía internamente con "Costos Inferiores" en la mayoría de los casos, en virtud de la economía de escala que obtienen las compañías contratadas.
En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes áreas de su organización, dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnológico, manejo de proyecto, Implementación, administración y operación de la infraestructura.
Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso de Outsourcing:
Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se reduce.
Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
Ayuda a construir un valor compartido.
Ayuda a redefinir la empresa.
Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un mayor alcance de la organización
Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología que permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la información para las decisiones críticas.
Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad de entrenar personal de la organización para manejarla.
Permite disponer de servicios de información en forma rápida considerando las presiones competitivas.
Aplicación de talento y los recursos de la organización a las áreas claves.
Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de sus costos fijos.
DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING
Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo. El Outsourcing no queda exento de esta realidad.
Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing:
Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor externo.
La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos.
Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestión existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor.
El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.
Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.
Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio.
Reducción de beneficios
Pérdida de control sobre la producción.
AREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCING
En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones están tomando la decisión estratégica de poner parte de sus funciones en las manos de especialistas, permitiéndoles concentrarse en lo que mejor saben hacer - maximizar el rendimiento minimizando los costos.
El proceso de Outsourcing no sólo se aplica a los sistemas de producción, sino que abarca la mayoría de las áreas de la empresa. A continuación se muestran los tipos más comunes.
Outsourcing de los sistemas financieros.
Outsourcing de los sistemas contables.
Outsourcing las actividades de Mercadotecnia.
Outsourcing en el área de Recursos Humanos.
Outsourcing de los sistemas administrativos.
Outsourcing de actividades secundarias.
Aquí es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma parte de las habilidades principales de la compañía. Dentro de este tipo de actividades están la vigilancia física de la empresa, la limpieza de la misma, el abastecimiento de papelería y documentación, el manejo de eventos y conferencias, la administración de comedores, entre otras.
Outsourcing de la producción.
Outsourcing del sistema de transporte.
Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y distribución.
Outsourcing del proceso de abastecimiento.
Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial.
Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.
Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los elementos anteriores.
AREAS DE LA EMPRESA QUE NO DEBEN PASAR A OUTSOURCING
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están:
La Administración de la planeación estratégica.
La tesorería
El control de proveedores
Administración de calidad
Servicio al cliente
Distribución y Ventas
LOS RIESGOS DEL OUTSOURCING.
Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser riesgos operacionales a riesgos estratégicos.
Los riesgos operacionales afectan más la eficacia de la empresa
Los riesgos estratégicos afectan la dirección de la misma, su cultura, la información compartida, entre otras.
Los principales riesgos de Outsourcing son:
No negociar el contrato adecuado.
No adecuada selección del contratista.
Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista.
Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
Inexistente control sobre el personal del contratista.
Incremento en el costo de la negociación y monitoreo del contrato.
Rechazo del concepto de Outsourcing
Al delegar un servicio a un proveedor externo las empresas están permitiendo que éste se de cuenta de cómo sacarle partida al mismo y se quede con las ganancias.
Uno de los riesgos más importantes del Outsourcing es que el proveedor seleccionado no tenga las capacidades para cumplir con los objetivos y estándares que la empresa requiere.
El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel mundial.
Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:
Es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. La clave de esta definición es el aspecto de la transferencia de control.
Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de administración por medio de la cual una empresa delega la ejecución de ciertas actividades a empresas altamente especializadas.
Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para un negocio, a un proveedor más especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compañía a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión.
Acción de recurrir a una agencia externa para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de la compañía.
Es el método mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.
Consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos, mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón o actividad básica de su negocio.
Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes de cualquier parte del mundo.
El Outsourcing es más que un contrato de personas o activos, es un contrato para resultados.
En un contexto de globalización de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el Outsourcing ofrece una solución óptima.
¿POR QUÉ UTILIZAR OUTSOURCING?
Hasta hace un tiempo esta práctica era considerada como un medio para reducir los costos; sin embargo en los últimos años ha demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de las empresas por razones tales como:
Es más económico. Reducción y/o control del gasto de operación.
Concentración de los negocios y disposición más apropiada de los fondos de capital debido a la reducción o no uso de los mismos en funciones no relacionadas con al razón de ser de la compañía.
Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor.
Manejo más fácil de las funciones difíciles o que están fuera de control.
Disposición de personal altamente capacitado.
Mayor eficiencia.
Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos empresariales, tener acceso a capacidades y materiales de clase mundial, acelerar los beneficios de la reingeniería, compartir riesgos y destinar recursos para otros propósitos.
VENTAJAS DEL OUTSOURCING
La compañía contratante, o comprador, se beneficiará de una relación de Outsourcing ya que logrará en términos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tenía internamente con "Costos Inferiores" en la mayoría de los casos, en virtud de la economía de escala que obtienen las compañías contratadas.
En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes áreas de su organización, dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnológico, manejo de proyecto, Implementación, administración y operación de la infraestructura.
Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso de Outsourcing:
Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se reduce.
Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
Ayuda a construir un valor compartido.
Ayuda a redefinir la empresa.
Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un mayor alcance de la organización
Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología que permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la información para las decisiones críticas.
Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad de entrenar personal de la organización para manejarla.
Permite disponer de servicios de información en forma rápida considerando las presiones competitivas.
Aplicación de talento y los recursos de la organización a las áreas claves.
Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de sus costos fijos.
DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING
Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo. El Outsourcing no queda exento de esta realidad.
Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing:
Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor externo.
La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos.
Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestión existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor.
El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.
Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.
Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio.
Reducción de beneficios
Pérdida de control sobre la producción.
AREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCING
En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones están tomando la decisión estratégica de poner parte de sus funciones en las manos de especialistas, permitiéndoles concentrarse en lo que mejor saben hacer - maximizar el rendimiento minimizando los costos.
El proceso de Outsourcing no sólo se aplica a los sistemas de producción, sino que abarca la mayoría de las áreas de la empresa. A continuación se muestran los tipos más comunes.
Outsourcing de los sistemas financieros.
Outsourcing de los sistemas contables.
Outsourcing las actividades de Mercadotecnia.
Outsourcing en el área de Recursos Humanos.
Outsourcing de los sistemas administrativos.
Outsourcing de actividades secundarias.
Aquí es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma parte de las habilidades principales de la compañía. Dentro de este tipo de actividades están la vigilancia física de la empresa, la limpieza de la misma, el abastecimiento de papelería y documentación, el manejo de eventos y conferencias, la administración de comedores, entre otras.
Outsourcing de la producción.
Outsourcing del sistema de transporte.
Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y distribución.
Outsourcing del proceso de abastecimiento.
Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial.
Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.
Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los elementos anteriores.
AREAS DE LA EMPRESA QUE NO DEBEN PASAR A OUTSOURCING
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están:
La Administración de la planeación estratégica.
La tesorería
El control de proveedores
Administración de calidad
Servicio al cliente
Distribución y Ventas
LOS RIESGOS DEL OUTSOURCING.
Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser riesgos operacionales a riesgos estratégicos.
Los riesgos operacionales afectan más la eficacia de la empresa
Los riesgos estratégicos afectan la dirección de la misma, su cultura, la información compartida, entre otras.
Los principales riesgos de Outsourcing son:
No negociar el contrato adecuado.
No adecuada selección del contratista.
Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista.
Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
Inexistente control sobre el personal del contratista.
Incremento en el costo de la negociación y monitoreo del contrato.
Rechazo del concepto de Outsourcing
Al delegar un servicio a un proveedor externo las empresas están permitiendo que éste se de cuenta de cómo sacarle partida al mismo y se quede con las ganancias.
Uno de los riesgos más importantes del Outsourcing es que el proveedor seleccionado no tenga las capacidades para cumplir con los objetivos y estándares que la empresa requiere.
BENCHMARKING
Definición del benchmarking
El benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales.
Tipos de benchmarking
Benchmarking interno: identifica los estándares de desarrollo interno de una organización. Estimula las comunicaciones internas y la solución conjunta de problemas.
Benchmarking competitivo: comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de su organización. Es de utilidad cuando se busca posicionar los productos de la organización en el mercado.
Benchmarking funcional (genérico): comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser o no ser competidoras directas de su organización.
¿Por qué emplear el benchmarking?
Planificación estratégica: el benchmarking es una herramienta útil para recopilar información.
Pronósticos: la información del benchmarking se utiliza para medir el estado del mercado y predecir los potenciales de éste.
Nuevas ideas: el benchmarking es una fuente de ideas de negocios. Expone a los individuos a nuevos productos, procesos de trabajo y formas de manejar los recursos de la empresa.
Comparaciones producto/proceso: involucra la recopilación de información sobre los productos o procesos de los competidores o de las empresas excelentes. Esta información se emplea como estándar de comparación para productos o servicios similares en la organización.
Fijación de objetivos: el benchmarking se usa como un medio para identificar las mejores prácticas. Muchas veces, la información recopilada se utiliza para establecer objetivos específicos para sus productos o procesos.
¿Qué cosas someter al proceso de benchmarking?
Cualquier cosa que se pueda observar o medir puede ser objeto del benchmarking:
• Productos y servicios.
• Procesos de trabajo.
• Funciones de apoyo.
• Desempeño organizacional.
• Estrategia.
EMPOWERMENT
Definición de Empowerment
Empowerment significa potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y
autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo.
En inglés "empowerment" y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y contextos, pero en
español la palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se aproximan sin lograr la
plenitud del sustantivo. Se homologan "empowerment" con "potenciación" y "to empower" con
"potenciar", mientras que caen en desuso expresiones más antiguas como "facultar" y "habilitar".
Otras traducciones relacionadas:
To empower: dar o conceder poder; facultar, habilitar, capacitar, autorizar, dar poder de, potenciar,
permitir, empoderar, otorgar el derecho (o la facultad) de, etc.; Conferir poderes; (en el sentido comercial
o legal) apoderar, comisionar.
Empowerment: potenciación, empoderamiento, apoderamiento.
Empowered: facultado, potenciado, fortalecido.
Powered: potenciado.
Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y
reingeniería, así como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que
llevan a las empresas a su desarrollo.
El Empowerment se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer del liderazgo, que
da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofía motivacional,
desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional.
Premisas del Empowerment
Estas premisas deben ser promovidas por la dirección, en cascada y en todos los niveles, estas son:
Responsabilidad por áreas o rendimientos designados.
Control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos.
Control sobre las condiciones del trabajo.
Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la empresa.
Nuevo esquema de evolución por logros.
Síntomas de las Empresas Tradicionales
En las empresas tradicionales su puesto pertenece a la compañía.
Solo se reciben órdenes.
Su puesto no importa realmente.
No siempre sabe si esta trabajando bien, generalmente los indicadores no son claros.
Usted siempre tiene que quedarse callado.
Su puesto es diferente a lo que usted es.
Tiene poco o ningún control sobre su trabajo
Consecuencias Negativas de los Síntomas de las Empresas Tradicionales
Trabajo repetitivo y sin importancia.
Confusión en la gente.
Falta de confianza.
Falta de contribución en las decisiones.
No se sabe si se trabaja bien.
Nadie sabe lo que esta sucediendo.
Poco tiempo para resolver los problemas.
Existencia de reglas y reglamentaciones engloban tez.
Otros resuelven los problemas de uno.
No se da crédito a la gente por sus ideas o esfuerzos.
Falta de recursos, conocimientos, entrenamiento.
Características de las Empresas que han Experimentado el Empowerment.
El puesto le pertenece a cada persona.
La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento.
Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos.
La gente sabe donde esta parada en cada momento.
La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.
El puesto es parte de lo que la persona es.
La persona tiene el control sobre su trabajo.
Resultados Positivos del Empowerment en las Personas
Su trabajo es significativo
Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones.
Su rendimiento puede medirse.
Su trabajo significa un reto y no una carga.
Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa.
Participación en la toma de decisiones.
Se escucha lo que dice.
Saben participar en equipo.
Se reconocen sus contribuciones.
Desarrollan sus conocimientos y habilidades.
Tienen verdadero apoyo.
¿Cómo integrar a la gente hacia el empowerment?
Existe una premisa que dice: " La gente hace lo que usted espera que hagan". Lo cual es una arma de
dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no hará nada. pero si usted espera
todo, entonces hará muchas cosas para que la gente de los resultados esperados.
Los tres elementos para integrar a la gente son:
Las Relaciones. Las cuales deben ser efectivas y sólidas
La Disciplina. Debe existir un orden y se deben definir los roles.
El Compromisos. Congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los lideres
y agentes de cambio.
Empowerment significa potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y
autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo.
En inglés "empowerment" y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y contextos, pero en
español la palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se aproximan sin lograr la
plenitud del sustantivo. Se homologan "empowerment" con "potenciación" y "to empower" con
"potenciar", mientras que caen en desuso expresiones más antiguas como "facultar" y "habilitar".
Otras traducciones relacionadas:
To empower: dar o conceder poder; facultar, habilitar, capacitar, autorizar, dar poder de, potenciar,
permitir, empoderar, otorgar el derecho (o la facultad) de, etc.; Conferir poderes; (en el sentido comercial
o legal) apoderar, comisionar.
Empowerment: potenciación, empoderamiento, apoderamiento.
Empowered: facultado, potenciado, fortalecido.
Powered: potenciado.
Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y
reingeniería, así como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que
llevan a las empresas a su desarrollo.
El Empowerment se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer del liderazgo, que
da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofía motivacional,
desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional.
Premisas del Empowerment
Estas premisas deben ser promovidas por la dirección, en cascada y en todos los niveles, estas son:
Responsabilidad por áreas o rendimientos designados.
Control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos.
Control sobre las condiciones del trabajo.
Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la empresa.
Nuevo esquema de evolución por logros.
Síntomas de las Empresas Tradicionales
En las empresas tradicionales su puesto pertenece a la compañía.
Solo se reciben órdenes.
Su puesto no importa realmente.
No siempre sabe si esta trabajando bien, generalmente los indicadores no son claros.
Usted siempre tiene que quedarse callado.
Su puesto es diferente a lo que usted es.
Tiene poco o ningún control sobre su trabajo
Consecuencias Negativas de los Síntomas de las Empresas Tradicionales
Trabajo repetitivo y sin importancia.
Confusión en la gente.
Falta de confianza.
Falta de contribución en las decisiones.
No se sabe si se trabaja bien.
Nadie sabe lo que esta sucediendo.
Poco tiempo para resolver los problemas.
Existencia de reglas y reglamentaciones engloban tez.
Otros resuelven los problemas de uno.
No se da crédito a la gente por sus ideas o esfuerzos.
Falta de recursos, conocimientos, entrenamiento.
Características de las Empresas que han Experimentado el Empowerment.
El puesto le pertenece a cada persona.
La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento.
Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos.
La gente sabe donde esta parada en cada momento.
La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.
El puesto es parte de lo que la persona es.
La persona tiene el control sobre su trabajo.
Resultados Positivos del Empowerment en las Personas
Su trabajo es significativo
Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones.
Su rendimiento puede medirse.
Su trabajo significa un reto y no una carga.
Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa.
Participación en la toma de decisiones.
Se escucha lo que dice.
Saben participar en equipo.
Se reconocen sus contribuciones.
Desarrollan sus conocimientos y habilidades.
Tienen verdadero apoyo.
¿Cómo integrar a la gente hacia el empowerment?
Existe una premisa que dice: " La gente hace lo que usted espera que hagan". Lo cual es una arma de
dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no hará nada. pero si usted espera
todo, entonces hará muchas cosas para que la gente de los resultados esperados.
Los tres elementos para integrar a la gente son:
Las Relaciones. Las cuales deben ser efectivas y sólidas
La Disciplina. Debe existir un orden y se deben definir los roles.
El Compromisos. Congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los lideres
y agentes de cambio.
EL CORAZÓN DE UN LÍDER
Nos encontramos con un buen libro.
El corazón de un líder nos pone al alcance una serie de frases valiosas y reflexivas que podemos aplicar en una empresa, para mejorar y llegar a ser un gran líder, pero no sólo eso, también para las personas que no contamos con una empresa como tal, este libro nos es demasiado útil para aplicarlo de igual manera en nuestra vida diaria, tanto con la familia, que puede ser considerada también como una empresa, como en una relación de pareja o en cualquier tipo de relación intrapersonal.
Mencionaré ejemplos de algunas de las frases que me gustaron mucho y que me parecen muy rescatables.
“La clave para que los individuos se desarrollen es sorprenderlos cuando hacen bien las cosas”.
El estimular y recompensar a nuestra gente de manera inmediata después de haber hecho las cosas como debe ser es una gran herramienta para hacerlas sentir bien, y nos ayuda a motivarlos para que sigan esforzándose como hasta ahora. Constituye una forma maravillosa de interactuar con los demás.
“No espere a que la gente haga su trabajo con absoluta perfección para premiarla”
En esta frase, mencionan un ejemplo, que en lo particular, me pareció excelente y me gustó muchísimo. El párrafo dice así:
“Imaginemos por un momento que ponemos de pie a un bebé que no sabe andar y le ordenamos que camine, pero al caerse, lo regañamos y le damos una tunda de nalgadas. Claro está que no le haríamos una cosa semejante, sino que lo pararíamos y después de unos tambaleos le gritaríamos entusiasmados “¡Te paraste!”, premiándolo con besos y abrazos. Al siguiente día, quizás el niño dará un paso, que festejaremos coréandolo con algarabía. Gradualmente ganará confianza hasta que por fin aprenda a caminar. La misma táctica funciona con los adultos. Hay que percibir que van por buen camino y externarles desde el principio que lo “aproximadamente perfecto” es suficiente por el momento”.
“Nadie puede hacerte sentir inferior sin tu consentimiento”
En esta frase, sobran las palabras. La convicción de que uno controla su autoestima permite escuchar los comentarios de los demás sin estar a la defensiva, teniendo así, la oportunidad de aprender algo que posiblemente no se sepa.
“Cuando dejas de aprender, dejas de crecer”
“Las cosas que vale la pena hacer, no tienen que hacerse perfectamente por primera vez”
“Tratar es un modo ruidoso de no hacer nada”
“Sin visión, la gente perece”
“Averígualo en tu interior”
En realidad, todas las respuestas se encuentran en nosotros mismos, así que lo único que debemos hacer es echarnos un clavado en nuestro interior para encontrar la respuesta a muchas cosas.
“Escoge una actividad que te agrade, y nunca sentirás que trabajas”
“Consistencia no significa actuar de la mismo modo siempre”
“Cuando identifiques claramente tus valores, podrás pararte y girar sobre una moneda y todavía te sobrará espacio”
“Los que piensan positivamente obtienen resultados positivos porque no temen a los problemas”
“El liderazgo no es algo que se imponga a la gente, es algo que se hace con la gente”
“Saber exactamente a dónde deseas llegar, es el primer paso para lograrlo”.
El corazón de un líder nos pone al alcance una serie de frases valiosas y reflexivas que podemos aplicar en una empresa, para mejorar y llegar a ser un gran líder, pero no sólo eso, también para las personas que no contamos con una empresa como tal, este libro nos es demasiado útil para aplicarlo de igual manera en nuestra vida diaria, tanto con la familia, que puede ser considerada también como una empresa, como en una relación de pareja o en cualquier tipo de relación intrapersonal.
Mencionaré ejemplos de algunas de las frases que me gustaron mucho y que me parecen muy rescatables.
“La clave para que los individuos se desarrollen es sorprenderlos cuando hacen bien las cosas”.
El estimular y recompensar a nuestra gente de manera inmediata después de haber hecho las cosas como debe ser es una gran herramienta para hacerlas sentir bien, y nos ayuda a motivarlos para que sigan esforzándose como hasta ahora. Constituye una forma maravillosa de interactuar con los demás.
“No espere a que la gente haga su trabajo con absoluta perfección para premiarla”
En esta frase, mencionan un ejemplo, que en lo particular, me pareció excelente y me gustó muchísimo. El párrafo dice así:
“Imaginemos por un momento que ponemos de pie a un bebé que no sabe andar y le ordenamos que camine, pero al caerse, lo regañamos y le damos una tunda de nalgadas. Claro está que no le haríamos una cosa semejante, sino que lo pararíamos y después de unos tambaleos le gritaríamos entusiasmados “¡Te paraste!”, premiándolo con besos y abrazos. Al siguiente día, quizás el niño dará un paso, que festejaremos coréandolo con algarabía. Gradualmente ganará confianza hasta que por fin aprenda a caminar. La misma táctica funciona con los adultos. Hay que percibir que van por buen camino y externarles desde el principio que lo “aproximadamente perfecto” es suficiente por el momento”.
“Nadie puede hacerte sentir inferior sin tu consentimiento”
En esta frase, sobran las palabras. La convicción de que uno controla su autoestima permite escuchar los comentarios de los demás sin estar a la defensiva, teniendo así, la oportunidad de aprender algo que posiblemente no se sepa.
“Cuando dejas de aprender, dejas de crecer”
“Las cosas que vale la pena hacer, no tienen que hacerse perfectamente por primera vez”
“Tratar es un modo ruidoso de no hacer nada”
“Sin visión, la gente perece”
“Averígualo en tu interior”
En realidad, todas las respuestas se encuentran en nosotros mismos, así que lo único que debemos hacer es echarnos un clavado en nuestro interior para encontrar la respuesta a muchas cosas.
“Escoge una actividad que te agrade, y nunca sentirás que trabajas”
“Consistencia no significa actuar de la mismo modo siempre”
“Cuando identifiques claramente tus valores, podrás pararte y girar sobre una moneda y todavía te sobrará espacio”
“Los que piensan positivamente obtienen resultados positivos porque no temen a los problemas”
“El liderazgo no es algo que se imponga a la gente, es algo que se hace con la gente”
“Saber exactamente a dónde deseas llegar, es el primer paso para lograrlo”.
LA QUINTA DISCIPLINA
Prologo a la segunda edición en castellano
En el pasado las organizaciones podían ser competentes con tan sólo una buena dirección por parte de los directivos, el resto de los trabajadores solo eran indispensables para realizar el desgaste físico. Ahora la competitividad entre las empresas exige que se haga un cambio en ese paradigma ya que la organización que no esté abierta al aprendizaje se verá en serias dificultades por omitir la ventaja que día con día da la experiencia individual de sus trabajadores.
Dame una palanca y moveré el mundo
Para formar organizaciones inteligentes se tiene que estar cociente de que todo en el mundo está estrechamente relacionado, el éxito depende de la capacidad de aprendizaje que puedan desarrollar las organizaciones, pues las mejoras en que una empresa consiga pronto serán difundidas alrededor del mundo.
Algo aun más profundo que el aprender de los errores y aciertos es el hecho de buscar una mejor calidad de vida para los trabajadores. “El fermento en management continuará hasta que construyamos organizaciones que guarden mayor coherencia con aspiraciones humanas que no se restrinjan al alimento, el refugio y la pertenencia a un grupo.”
Disciplinas de la organización inteligente
Con una analogía entre el tiempo transcurrido del primer vuelo de los hermanos Wright a el primer viaje aéreo comercial de un McDonnell DC-3 de, el autor nos hace reflexionar sobre el mismo proceso de gestación necesario para innovar a las organizaciones inteligentes. El DC-3 pudo ser viable por un conjunto de innovaciones reunidas en su diseño, de la misma forma las empresas tiene que integrar innovaciones a su modelo organizacional.
Pensamiento sistémico
Muchos acontecimientos están separados en tiempo y espacio y sin embargo esto no significa que no estén relacionados entre sí, el pensamiento sistémico es una herramienta que nos ayuda a entender la dependencia entre los acontecimientos.
Dominio personal
Cuando un trabajador llega a una empresa tiene toda la disposición de colaborar en un mejor rendimiento de la misma, pero esta actitud se ve mermada por la poca importancia que se le da a la idea de latente vivo el ímpetu del trabajador. El dominio personal es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente.
Modelos mentales
Las organizaciones inteligentes tiene que saber identificar las generalizaciones subjetivas sobre lo que pasa alrededor de ellas, como pueden ser mercados nuevos o modelos administrativos diferentes, “aprender a exhumar nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio”.
Construcción de una visión compartida
Todas las organizaciones tienen objetivos y los trabajadores están obligados a tomar los cursos de acción necesarios para realizarlos, sin embargo el que los objetivos sean parte de tareas diarias del una organización no significa que sea parte de los anhelos personales de los trabajadores. La práctica de la visión compartida supone aptitudes para configurar “visiones del futuro” compartidas que propicien un compromiso genuino antes que mero acatamiento.
Aprendizaje en equipo
Se tiene que buscar el dialogo entre un equipo de trabajo pues solo así se le saca mayor provecho a el esfuerzo colectivo, sin embrago existen ciertos obstáculos que librar para llegar a concebir el aprendizaje en equipo, por mencionar alguno de ellos está la competencia de ideas que tiene se ser persuadida a una construcción de un compromiso disciplinado. El tener disciplina no está encaminado al acatamiento de órdenes, “la práctica de una disciplina supone un compromiso constante con el aprendizaje”.
La quinta disciplina
Es de vital importancia integrar todas las disciplinas para poder ser una organización inteligente, con el pensamiento sistémico se puede visualizar colectivamente las los objetivos necesarios para llegar a una meta a largo plazo sin caer en espejismos. Para alentar el compromiso a largo plazo es necesario tener una visión compartida. Los modelos mentales ayudaran a escudriñar los cambios necesarios en la forma de pensar, junto con el aprendizaje en equipo y el domino personal se llevara aterrizaran las ideas para una mejora colectiva.
Metanoia. Un cambio de enfoque
La palabra es “metanoia”, y se puede traducir por desplazamiento mental o cambio de enfoque, tránsito de una perspectiva a la otra, por lo tanto el aprendizaje es en sí un traslado de ideas.
Existe el aprendizaje para sobrevivir, pero si una organizaciones adaptable y comprende la totalidad del aprendizaje tendrá que llegar a el aprendizaje innovador que le permitirá ser mas que competitiva.
Llevando las ideas a la práctica
En la práctica se lleva a cabo muchas planes plagados de buenas intenciones, pero desafortunadamente se concentran en resolver los efectos inmediatos del problema sin atender la raíz , esto lleva a que en un largo plazo el problema, lejos de resolverse, sea aún mayor. El autor nos deja muy en claro que este libro es el resultado de muchas experiencias que en ha logrado recopilar. Nos ayudara a llevar a otro nivel y a comprender la totalidad de la palabra aprendizaje.
¿Su organización tiene problemas de aprendizaje?
Muchas de las organizaciones lideres tiene una expectativa de vida de cuarenta años y esto no es del todo malo pues ayuda a la redistribución de las fuentes económicas. Es ahí donde nace la duda de si es “normal” que las empresas tengan un periodo de vida relativamente corto, podrá ser que aun la mejor organización tenga un desempeño mediocre comparado con su potencial.
Yo soy mi puesto
Los trabajadores tienden a cerrar su visón de trabajo a tan solo sus actividades, llegan a confundir su identidad con sus tareas diarias. Solo están en la empresa para hacer bien su trabajo, no para mejorarla.
Enemigo externo
El ser humano tiende a culpar a los demás por lo problemas y mas cuando un trabajador se concentra en solo su labor y no ve que sus acciones son trascendentes en la vida empresarial. Se tiene que abrir los ojos para admitir que los problemas son parte interna y externa de la empresa.
La ilusión de hacerse cargo
La planificación y el pensar proactivamente antes de que los problemas se manifiesten como grandes crisis es parte fundamental en las organizaciones inteligentes y no se tiene que confundir la proactividad en reactividad disfrazada.
Fijación en los hechos
Para resolver los problemas se tienen que atender los síntomas desde su punto de cohesión, y no quedar con la mirada fija sobre las consecuencias pues estamos apartando la responsabilidad que tenemos al formar parte de un conjunto que se supone tiene que trabajar como una entidad única.
Parábola de la rana hervida
Si se pone a una rana dentro de una olla y se le prende fuego intenso, intentara escaparse a toda costa, pero si lo hacemos de una forma más sutil con fuego mínimo y aumentamos gradualmente la intensidad del fuego, la rana no buscará escaparse en principio y para cuando se de cuenta de que esta en serios aprietos será demasiado tarde pues ya no tendrá fuerzas para escapar.
De la misma forma las organizaciones tiene que aprender a detectar problemas sutiles.
La ilusión de que se aprende con la experiencia
Si bien el ser humano aprende gran parte muchas cosas de forma empírica este aprendizaje se basa en la relación de los actos con sus consecuencias, pero si las consecuencias no son inmediatas es muy probable que no se puedan distinguir y por lo tanto no existe un aprendizaje
El mito del equipo administrativo
Al trabajar en este tipo de grupos con frecuencia se le presta más atención a colaborar con las ideas e generales que a desarrollar nuevas tendencias que permitan librar las dificultades.
¿Prisioneros del Sistema, o prisioneros de nuestro propio pensamiento?
Por medio del juego de la cerveza el autor nos hace notar las fallas que podemos encontrar en los sistemas de producción – distribución, sin importar que ninguno de los actores haya cometido algún error. Tenemos que estar consientes de que los sistemas tiene errores por si mismos y no toda falla tiene un culpable directo.
La estructura influye sobre la conducta
Cuando pertenecen al mismo sistema, las personas, producen resultados similares
El modelo estructural influye en el comportamiento y desempeño de los actores. El mismo modelo orilla a las personas a actuar bajo cierto patrón de conducta.
El motivo por el cual en el juego de la cerveza los actores quedaron colapsados y repletos de producto puede solucionarse con la estrategia de pedir producto en base a la demanda neta y no a la planeación de demandas futuras. Aunque de esta forma también se hubieran visto afectados en la escases del producto las consecuencias no serian tan catastróficas.
El resumen la aplicación de las cinco disciplinas anteriormente mencionadas tendría un cambio positivo en este sistema de producción – distribución.
5º DISCIPLINA : PIEDRA ANGULAR DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA
Los problemas de hoy derivan de las “soluciones” de ayer
La base para solucionar nuestros problemas se encuentra en las respuestas obtenidas de una introspección de nuestro pasado. Existen soluciones que simplemente traspasan los problemas a otra instancia y frecuentemente pasan inadvertidas.
Cuanto más se presiona, más presiona el sistema
“Todos conocemos la sensación de enfrentar la realimentación compensadora: cuando más presionamos, más presiona el sistema; cuando más esfuerzo realizamos para mejorar las cosas, más esfuerzo se requiere.” Si se dan las condiciones idóneas para que un grupo de habitantes en pobreza tenga un mejor nivel de vida, pronto se tendrán que destinar mas recursos de los planeados pues la migración ante dichos estímulos incrementara la demanda de los servicios
La conducta mejora antes de empeorar
La realimentación compensadora habitualmente implica una “demora”. En los sistemas humanos complejos siempre hay maneras de lograr que las cosas luzcan bien a corto plazo. Los efectos de la realimentación compensadora llegan inevitablemente, pero más tarde.
El camino fácil lleva al mismo lugar
Cuando no podemos encontrar la solución a los problemas a menudo recurrimos a darle vueltas al asunto, sin pensar que las solución puede estar “escondida” en otro lado, solo es cuestión de intentar buscar en “territorios” aun desconocidos.
La cura puede ser peor que la enfermedad
Las soluciones a corto plazo pueden ser adictivas pues en realidad no solucionan nada solo aplazan las consecuencias y si las utilizamos una vez es muy seguro que en el futuro tengamos que recurrir a ellas para seguir aplazando el problema, sin saberlo solo estamos haciendo que el problema crezca con el tiempo.
Lo más rápido es lo más lento
La naturaleza misma nos ha enseñado que el optimo desarrollo es a largo plazo y no con tasas de crecimiento alto, por citar un ejemplo de ello es el crecimiento exponencial de células en el cuerpo humano o tumor cancerígeno. En cambio al tener un crecimiento no tan acelerado estaps asegurando el llegar a la meta.
La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio
Cuando somos niños resolvemos nuestros problemas de una forma sencilla pues casi siempre la solución radicaba próxima al inconveniente, esto no es igual en una organización y no por tener baja ventas solo tenemos que buscar nuevos incentivos.
Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias
Algunos denominan el pensamiento sistémico la “nueva ciencia del desconsuelo”, pues enseña que las soluciones más obvias no funcionan. Pero si se hace una pequeño esfuerzo el punto exacto de apalancamiento de los problemas todo tiene que funcionar bien. El gran problema radica en que este punto no es fácil de detectar. Para poder visualizarlo mucho mejor tenemos que aprender a ver estructuras” subyacentes en vez de “hechos”; cada uno de los “arquetipos sistémicos” expuestos más adelante sugiere zonas de alto y bajo apalancamiento.
Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias
A veces, los dilemas más enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde la perspectiva sistémica. Son producto de un pensamiento por “instantáneas” y no por proceso, y aparecen bajo una nueva luz cuando se piensa conscientemente en el cambio a través del tiempo.
Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños
Los sistemas vivientes poseen integridad. Su carácter depende de la totalidad. Lo mismo vale para las organizaciones; la comprensión de la mayoría de los problemas administrativos requiere ver la totalidad del sistema que genera dichos problemas.
A veces la gente decide dividir un elefante en dos. En tal caso no obtiene dos elefantes pequeños, sino un desquicio, es decir, un problema rebasado, donde no hay apalancamiento posible, porque el punto de apalancamiento se halla en interacciones que no se pueden ver examinando sólo un fragmento.
No hay culpa
Solemos culpar a las circunstancias externas por nuestros problemas. “Alguien” los competidores, la prensa, el ánimo inconstante del mercado, el gobierno- nos perjudicó. El pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo; nosotros y la causa de nuestros problemas
CAPITULO 5
UN CAMBIO DE ENFOQUE
VER EL MUNDO DE NUEVO
El pensamiento sistémico es una se utiliza para ver totalidades, con el se observan las interrelaciones en vez de cosas, para ver patrones de cambio en vez de “instantáneas” estáticas.
El pensamiento sistémico es la quinta disciplina porque es la piedra angular conceptual de las cinco disciplinas de aprendizaje que se ilustran en este texto. Todas se relacionan con un cambio de enfoque: ver totalidades en vez de partes.
Como ejemplo el autor nos da la Guerra Fría, ambos países solo veían una amenaza ante la creación de nuevas ramas, por lo cual se necesitaba fabricar más armas para persuadir al enemigo, aunque esto solo creaba un círculo vicioso sin fin, lo cual recibe el nombre de complejidad dinámica .
CÍRCULOS DE CAUSALIDAD
Estamos acostumbrados a pensar de forma lineal, cun un punto de partida y un objetivo final. Con un ejemplo tan sencillo como llenar un vaso de agua, bajo el pensamiento tradicional decimos “estoy llenando un vaso con agua” aunque en realidad estemos poniendo en maracha un sitema de regulación de flujo de agua.
Como leer un diagrama sistémico
La clave para ver la realidad sistémicamente consiste en ver círculos de influencia en vez de líneas rectas. Este es el primer paso para romper con el marco mental reactivo que se genera inevitablemente con el pensamiento “lineal”.
Refuerzo y equilibrio de la realimentación y las demoras: los ladrillos del pensamiento sistémico
Tipos de proceso de retroalimentación:
· Refuerzo: Cuando estamos en una situación donde las cosas crecen, está operando la retroalimentación reforzadora.
· Equilibrio: Opera cuando hay una conducta orientada hacia las metas.
Realimentación reforzadora: cómo crecen los cambios pequeños
Así como crece una bola de nieve se puede tener el mismo efecto en los sistemas reforzados pues una tendencia negativa ira creciendo paulatinamente, de la misma forma que lo hará una tendencia positiva.
Procesos compensadores: estabilidad y resistencia
Un proceso de este tipo es el controlar la temperatura corporal, si deseamos mantenernos calientes nos ponemos una prenda que nos permita elevar la temperatura, dependiendo del calor corporal añadiremos mas prendas a nuestro atuendo. El cuerpo encontrara una estabilidad con las prendas.
En las organizaciones la llamada “resistencia al cambio” no es mas que un efecto de uno o varios sistemas compensadores que tienen su origen en amenazas a normas o criterios tradicionales y se tiene que atacar las relaciones de poder en las cuales están arraigadas estas normas.
Demoras: la clave es “finalmente”
Las demoras en los sistemas impiden ver las consecuencias de los cambios en un sistema, forma clara. Como ejemplo cotidiano se pone la demora que tiene una ducha al manipular los grifos de agua fría y caliente. Si abrimos el grifo de agua caliente saldrá agua fría por un momento, si no se sabe distinguir la presencia de demora en el sistema podemos caer en el error de aumentar el paso de agua caliente esperando una respuesta inmediata, lo cual se repercutirá en un chorro de agua hirviendo después de unos breves momentos.
Capitulo 6
Configuraciones naturales: patrones que controlan acontecimientos
El autor nos narra el accidente de un joven que resbaló a la corriente de una caída de agua y en su intento por salir a flote murió, la corriente lo empujaba a bajo y el luchaba contra esa fuerza, sin embargo esa misa corriente hubiera sido su salvación si se hubiera dejado llevar.
Así como el joven del ejemplo no supo reconocer la salida en medio de la desesperación muchas veces las organizaciones no puede ver el punto de apalancamiento que les ayudara a superar las dificultades, por lo tanto el reconocer los arquetipos sistémicos ayudara a efectuar el cambio.
Arquetipo 1: Limites del crecimiento
Un proceso reforzador amplificador tiene una tendencia positiva, pero llegara el momento en que esta tendencia sea baja o nula. Un equipo de trabajo mejora por un tiempo pero pasado en un momento dado deja de mejorar. De la misma forma una compañía que desarrolla tecnología puede sacar productos innovadores y aumentar sus ganancias con lo cual contrata más personal para seguir creciendo, la espiral puede tener una tendencia positiva pero llegara el momento en el que los procesos administrativos sean una carga de trabajo para los ingenieros más experimentados que se verán obligados a delegar tiempo para el desarrollo de nuevas tecnologías con lo cual la compañía no sacara nuevos productos, incluso la espiral puede pasar de positiva a negativa. Para cambiar el sistema se tiene que poner especial atención en los factores limitantes más que en el factor reforzador
Arquetipo 2: desplazamiento de la carga
Cuando solucionamos los síntomas y no la verdadera fuente de los problemas solo estamos aplazando la dificultad hasta que sea tan grande que ya no tenga solución. Puede que en un corto plazo tenga buenos resultados pero esto solo nos aleja la percepción real de eliminar el problema desde su fundamento. Ejemplo de lo anterior está claramente implícito en el alcoholismo: al beber se da la falsa percepción de que los problemas desaparecen aunque en realidad estos solo se están haciendo más grandes, por lo cual se tiene la necesidad de volver a recurrir a la bebida para percibir que desparecen. La forma de apalancar este arquetipo esta en el debilitamiento de la respuesta sintomática, pues el alcohólico puede reconocer que lo será toda su vida y no con seguir tomando resolverá los problemas.
Capitulo 7
El principio de la palanca
Con este principio se busca lograr cambios significativos con acciones que impliquen un menor y más concentrado esfuerzo.
El libro ejemplifica un punto de apalancamiento dentro del contexto de la empresa WonderTech quien en sus primeros años de vida duplicó sus ventas de computadoras con lo cual la demanda era casi insaciable, a lo largo de 3 años tenía una tendencia positiva pero de repente la demanda bajo a niveles casi críticos, se soluciono con incentivos para los vendedores y mejoras en las computadoras (desplazamiento de carga) mejorando así las ventas por un tiempo. De nuevo se repitió el patrón de déficit en las ventas con lo cual quedo demostrado que no se había solucionado el problema. El punto de apalancamiento estaba en una mayor inversión en la manifactura de las computadoras ya que los compradores tenían que esperar hasta 14 semanas para poder disfrutar de su compra con lo cual se difundía una mala fama por incumplimiento hacia la empresa, lo cual no era fácil de obtener pues los inversionista no estaban seguros de gastar si las ventas no eran estables, y su vez las ventas no eran estables por la demora en los tiempos de entrega.
Este es un vivo ejemplo del arquetipo de subinversión que explica el porqué las empresas que en un principio tiene grandes ganancias terminan por desaparecer.
El arte de ver los árboles sin dejar de ver el bosque:
“Pensamiento sistémico no implica ignorar la complejidad sino organizarla, organizar la complejidad en una exposición coherente que ilumine las causas del problema y el modo de remediarlos de forma duradera”
TERCERA PARTEDISCIPLINAS CENTRALES: CONSTRUYENDO UNA ORGANIZACIÓN CON CAPACIDAD DE APRENDIZAJE
Capitulo 9
Dominio Personal
La base de una organización inteligente es el aprendizaje individual. Las personas que practican y transmiten incesablemente su capacidad de mejorar los sistemas incitan a la organización desde sus raíces pues son las personas que trabajan en ella las que dan vida y forma. Sin embargo esto no significa que por contar con aprendizaje individual se tenga una organización inteligente.
Las personas que alcanzan un alto nivel de dominio personal ven las cosas desde un punto de vista creativo, no ven el trabajo como una necesidad sino como una parte integral de sus vidas y es por eso que tratan de mejorar continuamente dentro de la organización; están dispuestas a prender con mayor ímpetu ya que son consientes de sus zonas de crecimiento.
La disciplina del domino personal
El practicarla día con día como si fuera cualquier otra disciplina es vital para poder tenerla. Se tiene que tener una visión personal de cómo queremos que sean las cosas en nuestra vida, no basta con tener metas, se tiene que tener la capacidad de concentrarse en cumplir las metas intrínsecas con mayor relevancia en la vida.
Una tensión creativa puede ser un tanto des animadora por el hecho de pensar que nuestro presente no es igual a nuestra visión de las cosas, aunque también e el motor que nos impulsa al cambio.
Conflicto estructurar: el poder de la impotencia
El auto sabotaje llega cuando somos nosotros mismos los que pensamos que no podemos hacer cambiar las cosas a nuestro favor ya sea por apatía o por omisión. Ponemos más atención en nuestras limitantes que las capacidades, se tiene que encontrar un equilibrio entre el estar consientes de los limites y el no caer en temores al intentar hacer las cosas
Compromiso con la verdad
No significa la búsqueda de la verdad, significa el poner especial atención a encontrar las causas por las cuales nos limitamos.
Usando el subconsciente, o: no es necesario entenderlo todo
Es a través del subcontinente que afrontamos la complejidad, pues no “dominamos” algo hasta que lo hacemos de manera subconsciente, de esta menara nos concentramos en el resultado deseado y no en el proceso.
Integración de razón e intuición
Poco a poco se va afirmando la creencia de que la intuición es algo tangible en el mundo de la organización pues muchos directivos siguen a sus corazonadas en situaciones difíciles. La intuición tiene que ir acompañada de la razón para que puedan guiar por buen camino.
Alentando el dominio personal en una organización
Todo cambio tiene que ser previamente aceptado por el individuo de lo contrario puede tener efectos adversos. Entonces para lograr implementar un cambio es necesario trabajar en el clima laboral para que este permita e induzca al individuo a acercarse al cambio de forma voluntaria. Una estrategia que no puede faltar es el predicar con el ejemplo.
Capitulo 10
Modelos mentales
Porque fracasan las mejores ideas
Nuestro modo de actuar y nuestro modo de sentir esta determinado por un modelo metal. Los creamos en base a ideas que en el pasado nos han funcionado, para evitar la necesidad de correr riesgos, pero esto implica una fuerte oposición a ideas nuevas que pueden ser mejores que las del pasado.
Una nueva perspectiva de los negocios
Para sacar provecho de los modelos mentales es necesario utilizar el mismo mecanismo de raciocinio que los mantiene tan arraigados pero esta vez a favor del cambio, al dar la pauta de analizar las oportunidades que se tienen ante una crisis tal y como lo hizo Shell en los 70.
Una persona capaz de manejar modelos mentales puede:
Detectar brincos de abstracción: Una compaña estaba segura de que sus clientes buscaban bajos precios y no calidad en el servicio, por lo cual generalizo la idea de que su principal marco de acción en el mercado era ofrecer bajos costos. Mientras tanto la competencia incrementaba gradualmente la calidad en el servicio cautivando así a los clientes ofreciendo algo nuevo para ellos
Manifestar lo que normalmente callamos: el; ejercicio de la columna izquierda nos ayuda a esclarecer las ideas en una conversación cuando esta esta plagada se sutilezas ya sea por educación o por falta de objetivismo.
Equilibrar la indagación con la persuasión: al intentar llegar a un acurdo de ideas en un grupo de trabajo se puede caer en un debate en donde la persuasión se vuelve fundamental para imponer nuestras ideas, si bien estas ideas están fundamentadas en experiencias y aprendizaje del pasado, tenemos que tomar en cuenta que el una idea que se a nuestro punto de vista sea errónea, esta igualmente fundamentada. Por todo lo anterior es necesario que al exponer nuestros planes estemos abiertos a comprender el pensamiento de los demás.
Conjuntar las teorías expuestas con las teorías en uso: Tenemos que actuar con congruencia con lo que decimos y hacemos, estar seguros de que valoramos la teoría expuesta y nos comprometeremos con ella y no tan solo le vamos como una necesidad en la organización sin más compromiso que exponerla.
Capitulo 11
Visión Compartida
Un interés común
Para que una visión sea compartida debe inspirar el respaldo de la gente para llevarla a cabo. Tiene que formar parte de una visión personal para que no sea un mero acatamiento de órdenes. La visión tiene que expresar un deseo intrínseco, pues un ideal de que solo este fundamentado en derrotar ala compañía competidora será contraproducente a largo plazo. En cambio la idea de la excelencia en servicio coadyuva a mejorar personalmente y aprender de forma intrínseca, al final de cuentas al comprometerse con brindar mejor servicio tendrá como resultado un mejor concepto por parte del cliente lo cual traerá un repunte en la compañía. No hay organización inteligente sin visión compartida.
La disciplina de construir una visión compartida
Alentar una visión personal es inducir a una buena visión compartida. Los lideres que poseen una visón pueden alentar a los demás a compartir sus ideas por medio de un ambiente propicio en el clima laborar.
La visión no tiene que ser igual en todos los individuos para que sea compartida, es mas bien el compromiso que se tiene con la idea general, cada cual tendrá su propia idea personal pero siempre estará comprometida con la parte que le corresponde hacer para lograr la meta generalizada.
El forjamiento de una visión compartida no es rápido, surge a partir del intercambio de ideas personales en una ambiente en el que el individuo renga la confianza de expresar sus ideas y la capacidad de escuchar las ajenas.
Mucha gente puede sentirse atraída por una visión personal ajena y hacer lo que se le encomiende para realizarla pero aun así esto no implica que forma parte de su visión, un ejemplo de esto es el Teletón pues una vez al año la gente se compromete en lograrla meta, sin embrago el resto del año no se preocupa mas.
Una verdadera visión compartida tiene que formar parte de las prioridades del personal y no solo de sus ocupaciones laborales.
Tiene que estar sujeta a la visión, misión y valores de la empresa.
El sentido de la misión tiene que ser positivo, pues no se vale tener como visión compartida la idea “No caer en bancarrota”. El temor puedes ser el motivo que inspire a la gente a buscar un objetivo.
Capitulo 12
Aprendizaje en equipo
La capacidad de un equipo
“El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus integrantes realmente desean”.
Un equipo talentoso está compuesto por miembros talentosos, pero esto no es suficiente si no se cuenta con la capacidad de aprender. Dentro de una organización los equipo de trabajo tiene que: pensar agudamente sobre problemas complejos, actuar de forma innovadora y coordinada, por último se tiene que tomar en cuenta un buen desempeño del los integrantes del equipo al actuar en otros equipos de trabajo para aterrizar los cambios.
Otra barrera a vencer radica en aprender a superar las barreras defensivas que ponemos en práctica para evitar situaciones embarazosas, como el miedo que surge ante la idea de que nuestras suposiciones estén mal por lo cual nos quedamos callados, o el sostener una posición defensiva y cerrada ante las ideas ajenas
La disciplina del aprendizaje en equipo
El pensamiento es un fenómeno colectivo
La sinergia entre el dialogo y la discusión es la base de un buen equipo de trabajo. En el dialogo la personas aprenderán observas sus propias pensamientos. Por medio de la discusión las ideas pueden ser analizadas desde muchos puntos de vista.
Las condiciones basicas para que exista el dialogo son:
1. Suspensión de los supuestos: estar abiertos a críticas contractivas por parte de los demás.
2. Verse como colegas: el ver al grupo como amigos abre las puertas a una mayor aportación de ideas sin restricciones.
3. Un árbitro que conserve el contexto del dialogo: evita el enfrascarse en discusiones infructíferas.
El eslabón perdido: La practica
El que el grupo este colmado de talento ni implica el buen funcionamiento del mismo, la práctica para conjuntar las ideas con base a las reglas para un buen dialogo hará posible que el desempeño sea el mejor.
CUARTA PARTE
PROTOTIPOS
Capitulo 13
Apertura
El “politiqueo” en una organización encamina a un ámbito político en donde es más importante “quien” hace las cosas, que el “que” está haciendo. Solo por el hecho de que el jefe lo diga no significa que sea lo mejor.
Un clima no político exige la apertura a hablar sin rodeos sobre cuestiones de importancia y la actitud para cuestionar el propio pensamiento. La creación de una visión compartida es una herramienta eficaz para evitar el clima político.
Apertura participativa y reflexiva
Al fomentar la participación del personal se crean los canales de comunicación necesarios para una idónea interacción de pensamientos. Al hacer a la gente más reflexiva se induce a mejorar esas ideas en un bien común.
Apertura y complejidad
El estar seguros de que una sola persona no puede abracar todas las posibilidades de un problema es un gran paso para la apertura. La complejidad de muchas cosas hacen que cada uno de nosotros tengamos solo un panorama de lo que realmente sucede.
Capitulo 14
Localismo
Es lo opuesto al centralismo, con el un alto grado de autoridad se distribuye lejos de la “cima”, dando a los jefes una libertad de actuar ante problemas cambiantes que ellos conocen mejor al estar empapados de las circunstancias que rodean el problema.
La ilusión de ejercer el control
Al centralizar el mando se crea una falsa ilusión de poder controlar mas rápido los factores organizacionales, pero esto es falso ya que en tiempo difíciles es muy probable que la carga y gran variedad de dificultades termine por saturar al poder centrar, omitiendo así detalles importantes y posibles soluciones en tiempos de crisis.
Control sin control
El hecho de que no se ejerza un control autoritario centrado en una cabeza líder no significa que sea el principio de la anarquía organizacional. Ejemplo natural de ello lo podemos encontrar en la vida diaria cuando nos pinchamos un dedo el cuerpo reacciona automáticamente alejando la mano del objeto que produce la herida, todo esto pasa en menos de un segundo y el acto reflejo (local) actuó sin pedir permiso al cerebro (central), acortando así los tiempos de reacción. De la misma forma el localismo puede agilizar la respuesta necesaria ante los cambios imprevistos.
Un aspecto importante es el nunca olvidar que los actos que se hagan de manera local serán repercutidos en toda la organización. Por lo cual el dar cierta autonomía no significa luchar por destacar entre el resto de la organización sino ser una parte armónica del proceso administrativo.
El nuevo papel de la organización central
El papel del nuevo administrador será el investigar la comprensión de la organización como sistema en relación a las fuerzas internas y externas que impulsan el cambio. Además de diseñar los precisos de aprendizaje para similar estas fuerzas
Capitulo 15
El tiempo de un manager
Todo administrativo se ha visto o se verá inmerso en el problema de no tener tiempo suficiente para llevar a acabos su actividades, y no contar con mucho espacio para poder analizar y desieñar procesos de aprendizaje.
Capitulo 16
Finalizando la guerra entre el trabajo y la familia
Un fenómeno recurrente es que los mejores ejecutivos son peores padres. El encontrar el balance entre el tiempo para la familia y el trabajo es sacrificado a favor de un mejor nivel de vida económico.
Este conflicto no es fácil de superar pues el día debería de tener mas de 24 horas para poder cumplir con todos los deberes tanto en la familia como en la empresa. A pesar de lo anterior podemos encontrar un equilibrio dando pero a las prioridades personales, lo cual no significa que tengamos una actitud apática ante lo que no es nuestra prioridad. Algunos ejecutivos cancela cenas de trabajo, juntas sin mucha importancia para dedicar ese tiempo a su familia.
Otro concepto que debería de ponerse ene practica en las organizaciones inteligentes es el no exceder la demanda de tiempo, aumentar los valores en sus trabajadores, para que estos puedan encontrar un balance en su vida familiar y laboral.
Capitulo 17
Micromundos: La tecnología de la organización inteligente
Por medio d ellos se puede comprimir el tiempo y espacio para tener una mejor experiencia cognoscitiva ante las consecuencias de nuestros actos. Los juegos que de niños eran divertidos también cumplían con la función de emular diferentes circunstancias de muchas áreas del conocimiento. En el mundo de los negocios se está trabajando con sistemas que permites simular diferentes situaciones para poder ver la consecuencia de las decisiones tomadas casi de manera inmediata, eliminando así la demora en la retroalimentación y las consecuencias fatales en caso de cometer errores.
El autor describe tres tipo de micromundos:
Aprendizaje sobro ele futuro: donde se pone a prueba la lógica de un nueva estrategia implementada. En este ejemplo se muestran las consecuencias que tiene el actuar sobre sistemas organizacionales no reconocidos.
Oportunidades estratégicas ocultas: al experimentar con modelos mentales se puede modelar la preferencia de los clientes. Por medio de este experimento se deja en claro que hay que contar con aptitudes individuales y grupales para poder evidenciar los errores ante una mala planeación.
Descubrimientos de potenciales desaprovechados: por medio de aparentar un buen servicio sin tenerlo se da la oportunidad de observar el potencial que toda organización puede llegar a tener si ralamente se empeña en hacer bien los procesos de aprendizaje.
Los micromundos y el aprendizaje organizacional
Integración del micromundo con el mundo real: el sacar al a luz supuestos ocultos por medio de los micromundos se puede tener una idea más apegada a la realidad, mejorando así los sistemas de simulación.
Aceleración y desaceleración del tiempo: eliminando los tiempos de espera ante las respuestas de los sistemas, los ejecutivos se vuelven mas consientes de sus actos.
Comprensión del espacio: al efectuar estas simulaciones en partes del sistema que están fuera del espacio ayudan a comprender mejor el sistema organizacional.
Aislamiento de variables: Quitando la complejidad de un sistema se puede estudiar mejor los efectos aislados de cada parte integral del sistema.
Orientación experimental: los actos que no se pueden repetir o borrar en el mundo real pueden simularse un sinfín de veces para su mejor comprensión.
Pausas para la reflexión: de la misma forma que se puede acelerar las consecuencias se puede tener un tiempo fuera para pensar antes o después de actuar.
Estrategia de base teórica: se puede poner en práctica estrategias nuevas o mejorar las actuales para mejorar el enfoque de la organización.
Memoria institucional: en base a experiencias pasadas se inicia el aprendizaje. Si un directivo se marcha, con el se puede escapar una fuente de conocimiento basado en experiencias vividas durante su período laboral. Por eso los micromundo mantienen latente estas experiencias recolectadas a lo largo del tiempo.
Capitulo 18
La nueva función del líder
En las organizaciones inteligente el líder tiene que hacer funciones de diseñadores mayordomos y maestros.
Como diseñador: es difícil ser el líder de una organización que está mal diseñada. Las funciones de diseño rara vez son visibles. Como el ejemplo del avión DC-3 el diseño fue la piedra angular del éxito. Se tiene que buscar un diseño que integre todas las disciplinas del aprendizaje.
Como mayordomo: El ser un agente que coadyuve a la práctica de los ideales cambia el punto de vista al dejar a un lado el sentido de pertenencia (es mi visión) y transformarse en una vocación.
Como maestro: enseñan a la gente de l la organización a imitarlos para que sean ellos también quine afronte la realidad. Los buenos lideres no solo guían las tendencias para efectuar los grande cambios, ayudan a comprender estas fuerzas que originan los cambios.
¿Cómo se hacen estos líderes?
Estas personas no se hacen bajo pedido, sobresalen por la claridad en sus ideas claras, el compromiso que tiene con las ideas y su gran apertura para con el aprendizaje
El liderazgo natural es la consecuencia de cultivar aptitudes conceptuales, de comunicación y la capacidad de reflexionar sobre los valores personales. Es necesario desarrollar el pensamiento sistémico para poder llegar a ser un buen líder.
La persona que elija este camino podrá llegar a ser un buen líder, pues ha ido más allá del deseo y lo ha convertido en acción.
QUINTA PARTE
CODA
Capitulo 19
¿Una sexta disciplina?
Así como el DC-3 fue la punta de lanza en vuelos comerciales, al integrar diversas tecnologías, el desarrollo de las disciplinas en la organización inteligentes están fundadas. Sin embargo las tecnologías en aeronáutica civil no han parado y lo mismo se puede pensar con respecto a las organizaciones inteligentes, es muy seguro de que en el futuro se integren nuevas disciplinas para mejorar el proceso de aprendizaje en las empresas .
El uso que le damos al subconsciente es algo que llama la atención pues podemos realizar coas tan complejas en modo casi automático, aunque el principio resulten tareas difíciles. En la vida empresarial no podemos estar al tanto de todos los detalles que se originan diariamente y es por eso que podemos aprender a integrar esos detalles para que de forma automática podamos percibirlos y ajustarlos a nuestro favor.
Capitulo 21
La totalidad indivisible
El autor cierra con una metáfora entre el sentimiento de los astronautas al ver pro primera vez el planeta tierra desde el espacio. Es una forma de observar que todo está interconectado y que lo que hagamos en algún momento y espacio dado tendrá relación con el todo.
En el pasado las organizaciones podían ser competentes con tan sólo una buena dirección por parte de los directivos, el resto de los trabajadores solo eran indispensables para realizar el desgaste físico. Ahora la competitividad entre las empresas exige que se haga un cambio en ese paradigma ya que la organización que no esté abierta al aprendizaje se verá en serias dificultades por omitir la ventaja que día con día da la experiencia individual de sus trabajadores.
Dame una palanca y moveré el mundo
Para formar organizaciones inteligentes se tiene que estar cociente de que todo en el mundo está estrechamente relacionado, el éxito depende de la capacidad de aprendizaje que puedan desarrollar las organizaciones, pues las mejoras en que una empresa consiga pronto serán difundidas alrededor del mundo.
Algo aun más profundo que el aprender de los errores y aciertos es el hecho de buscar una mejor calidad de vida para los trabajadores. “El fermento en management continuará hasta que construyamos organizaciones que guarden mayor coherencia con aspiraciones humanas que no se restrinjan al alimento, el refugio y la pertenencia a un grupo.”
Disciplinas de la organización inteligente
Con una analogía entre el tiempo transcurrido del primer vuelo de los hermanos Wright a el primer viaje aéreo comercial de un McDonnell DC-3 de, el autor nos hace reflexionar sobre el mismo proceso de gestación necesario para innovar a las organizaciones inteligentes. El DC-3 pudo ser viable por un conjunto de innovaciones reunidas en su diseño, de la misma forma las empresas tiene que integrar innovaciones a su modelo organizacional.
Pensamiento sistémico
Muchos acontecimientos están separados en tiempo y espacio y sin embargo esto no significa que no estén relacionados entre sí, el pensamiento sistémico es una herramienta que nos ayuda a entender la dependencia entre los acontecimientos.
Dominio personal
Cuando un trabajador llega a una empresa tiene toda la disposición de colaborar en un mejor rendimiento de la misma, pero esta actitud se ve mermada por la poca importancia que se le da a la idea de latente vivo el ímpetu del trabajador. El dominio personal es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente.
Modelos mentales
Las organizaciones inteligentes tiene que saber identificar las generalizaciones subjetivas sobre lo que pasa alrededor de ellas, como pueden ser mercados nuevos o modelos administrativos diferentes, “aprender a exhumar nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio”.
Construcción de una visión compartida
Todas las organizaciones tienen objetivos y los trabajadores están obligados a tomar los cursos de acción necesarios para realizarlos, sin embargo el que los objetivos sean parte de tareas diarias del una organización no significa que sea parte de los anhelos personales de los trabajadores. La práctica de la visión compartida supone aptitudes para configurar “visiones del futuro” compartidas que propicien un compromiso genuino antes que mero acatamiento.
Aprendizaje en equipo
Se tiene que buscar el dialogo entre un equipo de trabajo pues solo así se le saca mayor provecho a el esfuerzo colectivo, sin embrago existen ciertos obstáculos que librar para llegar a concebir el aprendizaje en equipo, por mencionar alguno de ellos está la competencia de ideas que tiene se ser persuadida a una construcción de un compromiso disciplinado. El tener disciplina no está encaminado al acatamiento de órdenes, “la práctica de una disciplina supone un compromiso constante con el aprendizaje”.
La quinta disciplina
Es de vital importancia integrar todas las disciplinas para poder ser una organización inteligente, con el pensamiento sistémico se puede visualizar colectivamente las los objetivos necesarios para llegar a una meta a largo plazo sin caer en espejismos. Para alentar el compromiso a largo plazo es necesario tener una visión compartida. Los modelos mentales ayudaran a escudriñar los cambios necesarios en la forma de pensar, junto con el aprendizaje en equipo y el domino personal se llevara aterrizaran las ideas para una mejora colectiva.
Metanoia. Un cambio de enfoque
La palabra es “metanoia”, y se puede traducir por desplazamiento mental o cambio de enfoque, tránsito de una perspectiva a la otra, por lo tanto el aprendizaje es en sí un traslado de ideas.
Existe el aprendizaje para sobrevivir, pero si una organizaciones adaptable y comprende la totalidad del aprendizaje tendrá que llegar a el aprendizaje innovador que le permitirá ser mas que competitiva.
Llevando las ideas a la práctica
En la práctica se lleva a cabo muchas planes plagados de buenas intenciones, pero desafortunadamente se concentran en resolver los efectos inmediatos del problema sin atender la raíz , esto lleva a que en un largo plazo el problema, lejos de resolverse, sea aún mayor. El autor nos deja muy en claro que este libro es el resultado de muchas experiencias que en ha logrado recopilar. Nos ayudara a llevar a otro nivel y a comprender la totalidad de la palabra aprendizaje.
¿Su organización tiene problemas de aprendizaje?
Muchas de las organizaciones lideres tiene una expectativa de vida de cuarenta años y esto no es del todo malo pues ayuda a la redistribución de las fuentes económicas. Es ahí donde nace la duda de si es “normal” que las empresas tengan un periodo de vida relativamente corto, podrá ser que aun la mejor organización tenga un desempeño mediocre comparado con su potencial.
Yo soy mi puesto
Los trabajadores tienden a cerrar su visón de trabajo a tan solo sus actividades, llegan a confundir su identidad con sus tareas diarias. Solo están en la empresa para hacer bien su trabajo, no para mejorarla.
Enemigo externo
El ser humano tiende a culpar a los demás por lo problemas y mas cuando un trabajador se concentra en solo su labor y no ve que sus acciones son trascendentes en la vida empresarial. Se tiene que abrir los ojos para admitir que los problemas son parte interna y externa de la empresa.
La ilusión de hacerse cargo
La planificación y el pensar proactivamente antes de que los problemas se manifiesten como grandes crisis es parte fundamental en las organizaciones inteligentes y no se tiene que confundir la proactividad en reactividad disfrazada.
Fijación en los hechos
Para resolver los problemas se tienen que atender los síntomas desde su punto de cohesión, y no quedar con la mirada fija sobre las consecuencias pues estamos apartando la responsabilidad que tenemos al formar parte de un conjunto que se supone tiene que trabajar como una entidad única.
Parábola de la rana hervida
Si se pone a una rana dentro de una olla y se le prende fuego intenso, intentara escaparse a toda costa, pero si lo hacemos de una forma más sutil con fuego mínimo y aumentamos gradualmente la intensidad del fuego, la rana no buscará escaparse en principio y para cuando se de cuenta de que esta en serios aprietos será demasiado tarde pues ya no tendrá fuerzas para escapar.
De la misma forma las organizaciones tiene que aprender a detectar problemas sutiles.
La ilusión de que se aprende con la experiencia
Si bien el ser humano aprende gran parte muchas cosas de forma empírica este aprendizaje se basa en la relación de los actos con sus consecuencias, pero si las consecuencias no son inmediatas es muy probable que no se puedan distinguir y por lo tanto no existe un aprendizaje
El mito del equipo administrativo
Al trabajar en este tipo de grupos con frecuencia se le presta más atención a colaborar con las ideas e generales que a desarrollar nuevas tendencias que permitan librar las dificultades.
¿Prisioneros del Sistema, o prisioneros de nuestro propio pensamiento?
Por medio del juego de la cerveza el autor nos hace notar las fallas que podemos encontrar en los sistemas de producción – distribución, sin importar que ninguno de los actores haya cometido algún error. Tenemos que estar consientes de que los sistemas tiene errores por si mismos y no toda falla tiene un culpable directo.
La estructura influye sobre la conducta
Cuando pertenecen al mismo sistema, las personas, producen resultados similares
El modelo estructural influye en el comportamiento y desempeño de los actores. El mismo modelo orilla a las personas a actuar bajo cierto patrón de conducta.
El motivo por el cual en el juego de la cerveza los actores quedaron colapsados y repletos de producto puede solucionarse con la estrategia de pedir producto en base a la demanda neta y no a la planeación de demandas futuras. Aunque de esta forma también se hubieran visto afectados en la escases del producto las consecuencias no serian tan catastróficas.
El resumen la aplicación de las cinco disciplinas anteriormente mencionadas tendría un cambio positivo en este sistema de producción – distribución.
5º DISCIPLINA : PIEDRA ANGULAR DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA
Los problemas de hoy derivan de las “soluciones” de ayer
La base para solucionar nuestros problemas se encuentra en las respuestas obtenidas de una introspección de nuestro pasado. Existen soluciones que simplemente traspasan los problemas a otra instancia y frecuentemente pasan inadvertidas.
Cuanto más se presiona, más presiona el sistema
“Todos conocemos la sensación de enfrentar la realimentación compensadora: cuando más presionamos, más presiona el sistema; cuando más esfuerzo realizamos para mejorar las cosas, más esfuerzo se requiere.” Si se dan las condiciones idóneas para que un grupo de habitantes en pobreza tenga un mejor nivel de vida, pronto se tendrán que destinar mas recursos de los planeados pues la migración ante dichos estímulos incrementara la demanda de los servicios
La conducta mejora antes de empeorar
La realimentación compensadora habitualmente implica una “demora”. En los sistemas humanos complejos siempre hay maneras de lograr que las cosas luzcan bien a corto plazo. Los efectos de la realimentación compensadora llegan inevitablemente, pero más tarde.
El camino fácil lleva al mismo lugar
Cuando no podemos encontrar la solución a los problemas a menudo recurrimos a darle vueltas al asunto, sin pensar que las solución puede estar “escondida” en otro lado, solo es cuestión de intentar buscar en “territorios” aun desconocidos.
La cura puede ser peor que la enfermedad
Las soluciones a corto plazo pueden ser adictivas pues en realidad no solucionan nada solo aplazan las consecuencias y si las utilizamos una vez es muy seguro que en el futuro tengamos que recurrir a ellas para seguir aplazando el problema, sin saberlo solo estamos haciendo que el problema crezca con el tiempo.
Lo más rápido es lo más lento
La naturaleza misma nos ha enseñado que el optimo desarrollo es a largo plazo y no con tasas de crecimiento alto, por citar un ejemplo de ello es el crecimiento exponencial de células en el cuerpo humano o tumor cancerígeno. En cambio al tener un crecimiento no tan acelerado estaps asegurando el llegar a la meta.
La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio
Cuando somos niños resolvemos nuestros problemas de una forma sencilla pues casi siempre la solución radicaba próxima al inconveniente, esto no es igual en una organización y no por tener baja ventas solo tenemos que buscar nuevos incentivos.
Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias
Algunos denominan el pensamiento sistémico la “nueva ciencia del desconsuelo”, pues enseña que las soluciones más obvias no funcionan. Pero si se hace una pequeño esfuerzo el punto exacto de apalancamiento de los problemas todo tiene que funcionar bien. El gran problema radica en que este punto no es fácil de detectar. Para poder visualizarlo mucho mejor tenemos que aprender a ver estructuras” subyacentes en vez de “hechos”; cada uno de los “arquetipos sistémicos” expuestos más adelante sugiere zonas de alto y bajo apalancamiento.
Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias
A veces, los dilemas más enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde la perspectiva sistémica. Son producto de un pensamiento por “instantáneas” y no por proceso, y aparecen bajo una nueva luz cuando se piensa conscientemente en el cambio a través del tiempo.
Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños
Los sistemas vivientes poseen integridad. Su carácter depende de la totalidad. Lo mismo vale para las organizaciones; la comprensión de la mayoría de los problemas administrativos requiere ver la totalidad del sistema que genera dichos problemas.
A veces la gente decide dividir un elefante en dos. En tal caso no obtiene dos elefantes pequeños, sino un desquicio, es decir, un problema rebasado, donde no hay apalancamiento posible, porque el punto de apalancamiento se halla en interacciones que no se pueden ver examinando sólo un fragmento.
No hay culpa
Solemos culpar a las circunstancias externas por nuestros problemas. “Alguien” los competidores, la prensa, el ánimo inconstante del mercado, el gobierno- nos perjudicó. El pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo; nosotros y la causa de nuestros problemas
CAPITULO 5
UN CAMBIO DE ENFOQUE
VER EL MUNDO DE NUEVO
El pensamiento sistémico es una se utiliza para ver totalidades, con el se observan las interrelaciones en vez de cosas, para ver patrones de cambio en vez de “instantáneas” estáticas.
El pensamiento sistémico es la quinta disciplina porque es la piedra angular conceptual de las cinco disciplinas de aprendizaje que se ilustran en este texto. Todas se relacionan con un cambio de enfoque: ver totalidades en vez de partes.
Como ejemplo el autor nos da la Guerra Fría, ambos países solo veían una amenaza ante la creación de nuevas ramas, por lo cual se necesitaba fabricar más armas para persuadir al enemigo, aunque esto solo creaba un círculo vicioso sin fin, lo cual recibe el nombre de complejidad dinámica .
CÍRCULOS DE CAUSALIDAD
Estamos acostumbrados a pensar de forma lineal, cun un punto de partida y un objetivo final. Con un ejemplo tan sencillo como llenar un vaso de agua, bajo el pensamiento tradicional decimos “estoy llenando un vaso con agua” aunque en realidad estemos poniendo en maracha un sitema de regulación de flujo de agua.
Como leer un diagrama sistémico
La clave para ver la realidad sistémicamente consiste en ver círculos de influencia en vez de líneas rectas. Este es el primer paso para romper con el marco mental reactivo que se genera inevitablemente con el pensamiento “lineal”.
Refuerzo y equilibrio de la realimentación y las demoras: los ladrillos del pensamiento sistémico
Tipos de proceso de retroalimentación:
· Refuerzo: Cuando estamos en una situación donde las cosas crecen, está operando la retroalimentación reforzadora.
· Equilibrio: Opera cuando hay una conducta orientada hacia las metas.
Realimentación reforzadora: cómo crecen los cambios pequeños
Así como crece una bola de nieve se puede tener el mismo efecto en los sistemas reforzados pues una tendencia negativa ira creciendo paulatinamente, de la misma forma que lo hará una tendencia positiva.
Procesos compensadores: estabilidad y resistencia
Un proceso de este tipo es el controlar la temperatura corporal, si deseamos mantenernos calientes nos ponemos una prenda que nos permita elevar la temperatura, dependiendo del calor corporal añadiremos mas prendas a nuestro atuendo. El cuerpo encontrara una estabilidad con las prendas.
En las organizaciones la llamada “resistencia al cambio” no es mas que un efecto de uno o varios sistemas compensadores que tienen su origen en amenazas a normas o criterios tradicionales y se tiene que atacar las relaciones de poder en las cuales están arraigadas estas normas.
Demoras: la clave es “finalmente”
Las demoras en los sistemas impiden ver las consecuencias de los cambios en un sistema, forma clara. Como ejemplo cotidiano se pone la demora que tiene una ducha al manipular los grifos de agua fría y caliente. Si abrimos el grifo de agua caliente saldrá agua fría por un momento, si no se sabe distinguir la presencia de demora en el sistema podemos caer en el error de aumentar el paso de agua caliente esperando una respuesta inmediata, lo cual se repercutirá en un chorro de agua hirviendo después de unos breves momentos.
Capitulo 6
Configuraciones naturales: patrones que controlan acontecimientos
El autor nos narra el accidente de un joven que resbaló a la corriente de una caída de agua y en su intento por salir a flote murió, la corriente lo empujaba a bajo y el luchaba contra esa fuerza, sin embargo esa misa corriente hubiera sido su salvación si se hubiera dejado llevar.
Así como el joven del ejemplo no supo reconocer la salida en medio de la desesperación muchas veces las organizaciones no puede ver el punto de apalancamiento que les ayudara a superar las dificultades, por lo tanto el reconocer los arquetipos sistémicos ayudara a efectuar el cambio.
Arquetipo 1: Limites del crecimiento
Un proceso reforzador amplificador tiene una tendencia positiva, pero llegara el momento en que esta tendencia sea baja o nula. Un equipo de trabajo mejora por un tiempo pero pasado en un momento dado deja de mejorar. De la misma forma una compañía que desarrolla tecnología puede sacar productos innovadores y aumentar sus ganancias con lo cual contrata más personal para seguir creciendo, la espiral puede tener una tendencia positiva pero llegara el momento en el que los procesos administrativos sean una carga de trabajo para los ingenieros más experimentados que se verán obligados a delegar tiempo para el desarrollo de nuevas tecnologías con lo cual la compañía no sacara nuevos productos, incluso la espiral puede pasar de positiva a negativa. Para cambiar el sistema se tiene que poner especial atención en los factores limitantes más que en el factor reforzador
Arquetipo 2: desplazamiento de la carga
Cuando solucionamos los síntomas y no la verdadera fuente de los problemas solo estamos aplazando la dificultad hasta que sea tan grande que ya no tenga solución. Puede que en un corto plazo tenga buenos resultados pero esto solo nos aleja la percepción real de eliminar el problema desde su fundamento. Ejemplo de lo anterior está claramente implícito en el alcoholismo: al beber se da la falsa percepción de que los problemas desaparecen aunque en realidad estos solo se están haciendo más grandes, por lo cual se tiene la necesidad de volver a recurrir a la bebida para percibir que desparecen. La forma de apalancar este arquetipo esta en el debilitamiento de la respuesta sintomática, pues el alcohólico puede reconocer que lo será toda su vida y no con seguir tomando resolverá los problemas.
Capitulo 7
El principio de la palanca
Con este principio se busca lograr cambios significativos con acciones que impliquen un menor y más concentrado esfuerzo.
El libro ejemplifica un punto de apalancamiento dentro del contexto de la empresa WonderTech quien en sus primeros años de vida duplicó sus ventas de computadoras con lo cual la demanda era casi insaciable, a lo largo de 3 años tenía una tendencia positiva pero de repente la demanda bajo a niveles casi críticos, se soluciono con incentivos para los vendedores y mejoras en las computadoras (desplazamiento de carga) mejorando así las ventas por un tiempo. De nuevo se repitió el patrón de déficit en las ventas con lo cual quedo demostrado que no se había solucionado el problema. El punto de apalancamiento estaba en una mayor inversión en la manifactura de las computadoras ya que los compradores tenían que esperar hasta 14 semanas para poder disfrutar de su compra con lo cual se difundía una mala fama por incumplimiento hacia la empresa, lo cual no era fácil de obtener pues los inversionista no estaban seguros de gastar si las ventas no eran estables, y su vez las ventas no eran estables por la demora en los tiempos de entrega.
Este es un vivo ejemplo del arquetipo de subinversión que explica el porqué las empresas que en un principio tiene grandes ganancias terminan por desaparecer.
El arte de ver los árboles sin dejar de ver el bosque:
“Pensamiento sistémico no implica ignorar la complejidad sino organizarla, organizar la complejidad en una exposición coherente que ilumine las causas del problema y el modo de remediarlos de forma duradera”
TERCERA PARTEDISCIPLINAS CENTRALES: CONSTRUYENDO UNA ORGANIZACIÓN CON CAPACIDAD DE APRENDIZAJE
Capitulo 9
Dominio Personal
La base de una organización inteligente es el aprendizaje individual. Las personas que practican y transmiten incesablemente su capacidad de mejorar los sistemas incitan a la organización desde sus raíces pues son las personas que trabajan en ella las que dan vida y forma. Sin embargo esto no significa que por contar con aprendizaje individual se tenga una organización inteligente.
Las personas que alcanzan un alto nivel de dominio personal ven las cosas desde un punto de vista creativo, no ven el trabajo como una necesidad sino como una parte integral de sus vidas y es por eso que tratan de mejorar continuamente dentro de la organización; están dispuestas a prender con mayor ímpetu ya que son consientes de sus zonas de crecimiento.
La disciplina del domino personal
El practicarla día con día como si fuera cualquier otra disciplina es vital para poder tenerla. Se tiene que tener una visión personal de cómo queremos que sean las cosas en nuestra vida, no basta con tener metas, se tiene que tener la capacidad de concentrarse en cumplir las metas intrínsecas con mayor relevancia en la vida.
Una tensión creativa puede ser un tanto des animadora por el hecho de pensar que nuestro presente no es igual a nuestra visión de las cosas, aunque también e el motor que nos impulsa al cambio.
Conflicto estructurar: el poder de la impotencia
El auto sabotaje llega cuando somos nosotros mismos los que pensamos que no podemos hacer cambiar las cosas a nuestro favor ya sea por apatía o por omisión. Ponemos más atención en nuestras limitantes que las capacidades, se tiene que encontrar un equilibrio entre el estar consientes de los limites y el no caer en temores al intentar hacer las cosas
Compromiso con la verdad
No significa la búsqueda de la verdad, significa el poner especial atención a encontrar las causas por las cuales nos limitamos.
Usando el subconsciente, o: no es necesario entenderlo todo
Es a través del subcontinente que afrontamos la complejidad, pues no “dominamos” algo hasta que lo hacemos de manera subconsciente, de esta menara nos concentramos en el resultado deseado y no en el proceso.
Integración de razón e intuición
Poco a poco se va afirmando la creencia de que la intuición es algo tangible en el mundo de la organización pues muchos directivos siguen a sus corazonadas en situaciones difíciles. La intuición tiene que ir acompañada de la razón para que puedan guiar por buen camino.
Alentando el dominio personal en una organización
Todo cambio tiene que ser previamente aceptado por el individuo de lo contrario puede tener efectos adversos. Entonces para lograr implementar un cambio es necesario trabajar en el clima laboral para que este permita e induzca al individuo a acercarse al cambio de forma voluntaria. Una estrategia que no puede faltar es el predicar con el ejemplo.
Capitulo 10
Modelos mentales
Porque fracasan las mejores ideas
Nuestro modo de actuar y nuestro modo de sentir esta determinado por un modelo metal. Los creamos en base a ideas que en el pasado nos han funcionado, para evitar la necesidad de correr riesgos, pero esto implica una fuerte oposición a ideas nuevas que pueden ser mejores que las del pasado.
Una nueva perspectiva de los negocios
Para sacar provecho de los modelos mentales es necesario utilizar el mismo mecanismo de raciocinio que los mantiene tan arraigados pero esta vez a favor del cambio, al dar la pauta de analizar las oportunidades que se tienen ante una crisis tal y como lo hizo Shell en los 70.
Una persona capaz de manejar modelos mentales puede:
Detectar brincos de abstracción: Una compaña estaba segura de que sus clientes buscaban bajos precios y no calidad en el servicio, por lo cual generalizo la idea de que su principal marco de acción en el mercado era ofrecer bajos costos. Mientras tanto la competencia incrementaba gradualmente la calidad en el servicio cautivando así a los clientes ofreciendo algo nuevo para ellos
Manifestar lo que normalmente callamos: el; ejercicio de la columna izquierda nos ayuda a esclarecer las ideas en una conversación cuando esta esta plagada se sutilezas ya sea por educación o por falta de objetivismo.
Equilibrar la indagación con la persuasión: al intentar llegar a un acurdo de ideas en un grupo de trabajo se puede caer en un debate en donde la persuasión se vuelve fundamental para imponer nuestras ideas, si bien estas ideas están fundamentadas en experiencias y aprendizaje del pasado, tenemos que tomar en cuenta que el una idea que se a nuestro punto de vista sea errónea, esta igualmente fundamentada. Por todo lo anterior es necesario que al exponer nuestros planes estemos abiertos a comprender el pensamiento de los demás.
Conjuntar las teorías expuestas con las teorías en uso: Tenemos que actuar con congruencia con lo que decimos y hacemos, estar seguros de que valoramos la teoría expuesta y nos comprometeremos con ella y no tan solo le vamos como una necesidad en la organización sin más compromiso que exponerla.
Capitulo 11
Visión Compartida
Un interés común
Para que una visión sea compartida debe inspirar el respaldo de la gente para llevarla a cabo. Tiene que formar parte de una visión personal para que no sea un mero acatamiento de órdenes. La visión tiene que expresar un deseo intrínseco, pues un ideal de que solo este fundamentado en derrotar ala compañía competidora será contraproducente a largo plazo. En cambio la idea de la excelencia en servicio coadyuva a mejorar personalmente y aprender de forma intrínseca, al final de cuentas al comprometerse con brindar mejor servicio tendrá como resultado un mejor concepto por parte del cliente lo cual traerá un repunte en la compañía. No hay organización inteligente sin visión compartida.
La disciplina de construir una visión compartida
Alentar una visión personal es inducir a una buena visión compartida. Los lideres que poseen una visón pueden alentar a los demás a compartir sus ideas por medio de un ambiente propicio en el clima laborar.
La visión no tiene que ser igual en todos los individuos para que sea compartida, es mas bien el compromiso que se tiene con la idea general, cada cual tendrá su propia idea personal pero siempre estará comprometida con la parte que le corresponde hacer para lograr la meta generalizada.
El forjamiento de una visión compartida no es rápido, surge a partir del intercambio de ideas personales en una ambiente en el que el individuo renga la confianza de expresar sus ideas y la capacidad de escuchar las ajenas.
Mucha gente puede sentirse atraída por una visión personal ajena y hacer lo que se le encomiende para realizarla pero aun así esto no implica que forma parte de su visión, un ejemplo de esto es el Teletón pues una vez al año la gente se compromete en lograrla meta, sin embrago el resto del año no se preocupa mas.
Una verdadera visión compartida tiene que formar parte de las prioridades del personal y no solo de sus ocupaciones laborales.
Tiene que estar sujeta a la visión, misión y valores de la empresa.
El sentido de la misión tiene que ser positivo, pues no se vale tener como visión compartida la idea “No caer en bancarrota”. El temor puedes ser el motivo que inspire a la gente a buscar un objetivo.
Capitulo 12
Aprendizaje en equipo
La capacidad de un equipo
“El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus integrantes realmente desean”.
Un equipo talentoso está compuesto por miembros talentosos, pero esto no es suficiente si no se cuenta con la capacidad de aprender. Dentro de una organización los equipo de trabajo tiene que: pensar agudamente sobre problemas complejos, actuar de forma innovadora y coordinada, por último se tiene que tomar en cuenta un buen desempeño del los integrantes del equipo al actuar en otros equipos de trabajo para aterrizar los cambios.
Otra barrera a vencer radica en aprender a superar las barreras defensivas que ponemos en práctica para evitar situaciones embarazosas, como el miedo que surge ante la idea de que nuestras suposiciones estén mal por lo cual nos quedamos callados, o el sostener una posición defensiva y cerrada ante las ideas ajenas
La disciplina del aprendizaje en equipo
El pensamiento es un fenómeno colectivo
La sinergia entre el dialogo y la discusión es la base de un buen equipo de trabajo. En el dialogo la personas aprenderán observas sus propias pensamientos. Por medio de la discusión las ideas pueden ser analizadas desde muchos puntos de vista.
Las condiciones basicas para que exista el dialogo son:
1. Suspensión de los supuestos: estar abiertos a críticas contractivas por parte de los demás.
2. Verse como colegas: el ver al grupo como amigos abre las puertas a una mayor aportación de ideas sin restricciones.
3. Un árbitro que conserve el contexto del dialogo: evita el enfrascarse en discusiones infructíferas.
El eslabón perdido: La practica
El que el grupo este colmado de talento ni implica el buen funcionamiento del mismo, la práctica para conjuntar las ideas con base a las reglas para un buen dialogo hará posible que el desempeño sea el mejor.
CUARTA PARTE
PROTOTIPOS
Capitulo 13
Apertura
El “politiqueo” en una organización encamina a un ámbito político en donde es más importante “quien” hace las cosas, que el “que” está haciendo. Solo por el hecho de que el jefe lo diga no significa que sea lo mejor.
Un clima no político exige la apertura a hablar sin rodeos sobre cuestiones de importancia y la actitud para cuestionar el propio pensamiento. La creación de una visión compartida es una herramienta eficaz para evitar el clima político.
Apertura participativa y reflexiva
Al fomentar la participación del personal se crean los canales de comunicación necesarios para una idónea interacción de pensamientos. Al hacer a la gente más reflexiva se induce a mejorar esas ideas en un bien común.
Apertura y complejidad
El estar seguros de que una sola persona no puede abracar todas las posibilidades de un problema es un gran paso para la apertura. La complejidad de muchas cosas hacen que cada uno de nosotros tengamos solo un panorama de lo que realmente sucede.
Capitulo 14
Localismo
Es lo opuesto al centralismo, con el un alto grado de autoridad se distribuye lejos de la “cima”, dando a los jefes una libertad de actuar ante problemas cambiantes que ellos conocen mejor al estar empapados de las circunstancias que rodean el problema.
La ilusión de ejercer el control
Al centralizar el mando se crea una falsa ilusión de poder controlar mas rápido los factores organizacionales, pero esto es falso ya que en tiempo difíciles es muy probable que la carga y gran variedad de dificultades termine por saturar al poder centrar, omitiendo así detalles importantes y posibles soluciones en tiempos de crisis.
Control sin control
El hecho de que no se ejerza un control autoritario centrado en una cabeza líder no significa que sea el principio de la anarquía organizacional. Ejemplo natural de ello lo podemos encontrar en la vida diaria cuando nos pinchamos un dedo el cuerpo reacciona automáticamente alejando la mano del objeto que produce la herida, todo esto pasa en menos de un segundo y el acto reflejo (local) actuó sin pedir permiso al cerebro (central), acortando así los tiempos de reacción. De la misma forma el localismo puede agilizar la respuesta necesaria ante los cambios imprevistos.
Un aspecto importante es el nunca olvidar que los actos que se hagan de manera local serán repercutidos en toda la organización. Por lo cual el dar cierta autonomía no significa luchar por destacar entre el resto de la organización sino ser una parte armónica del proceso administrativo.
El nuevo papel de la organización central
El papel del nuevo administrador será el investigar la comprensión de la organización como sistema en relación a las fuerzas internas y externas que impulsan el cambio. Además de diseñar los precisos de aprendizaje para similar estas fuerzas
Capitulo 15
El tiempo de un manager
Todo administrativo se ha visto o se verá inmerso en el problema de no tener tiempo suficiente para llevar a acabos su actividades, y no contar con mucho espacio para poder analizar y desieñar procesos de aprendizaje.
Capitulo 16
Finalizando la guerra entre el trabajo y la familia
Un fenómeno recurrente es que los mejores ejecutivos son peores padres. El encontrar el balance entre el tiempo para la familia y el trabajo es sacrificado a favor de un mejor nivel de vida económico.
Este conflicto no es fácil de superar pues el día debería de tener mas de 24 horas para poder cumplir con todos los deberes tanto en la familia como en la empresa. A pesar de lo anterior podemos encontrar un equilibrio dando pero a las prioridades personales, lo cual no significa que tengamos una actitud apática ante lo que no es nuestra prioridad. Algunos ejecutivos cancela cenas de trabajo, juntas sin mucha importancia para dedicar ese tiempo a su familia.
Otro concepto que debería de ponerse ene practica en las organizaciones inteligentes es el no exceder la demanda de tiempo, aumentar los valores en sus trabajadores, para que estos puedan encontrar un balance en su vida familiar y laboral.
Capitulo 17
Micromundos: La tecnología de la organización inteligente
Por medio d ellos se puede comprimir el tiempo y espacio para tener una mejor experiencia cognoscitiva ante las consecuencias de nuestros actos. Los juegos que de niños eran divertidos también cumplían con la función de emular diferentes circunstancias de muchas áreas del conocimiento. En el mundo de los negocios se está trabajando con sistemas que permites simular diferentes situaciones para poder ver la consecuencia de las decisiones tomadas casi de manera inmediata, eliminando así la demora en la retroalimentación y las consecuencias fatales en caso de cometer errores.
El autor describe tres tipo de micromundos:
Aprendizaje sobro ele futuro: donde se pone a prueba la lógica de un nueva estrategia implementada. En este ejemplo se muestran las consecuencias que tiene el actuar sobre sistemas organizacionales no reconocidos.
Oportunidades estratégicas ocultas: al experimentar con modelos mentales se puede modelar la preferencia de los clientes. Por medio de este experimento se deja en claro que hay que contar con aptitudes individuales y grupales para poder evidenciar los errores ante una mala planeación.
Descubrimientos de potenciales desaprovechados: por medio de aparentar un buen servicio sin tenerlo se da la oportunidad de observar el potencial que toda organización puede llegar a tener si ralamente se empeña en hacer bien los procesos de aprendizaje.
Los micromundos y el aprendizaje organizacional
Integración del micromundo con el mundo real: el sacar al a luz supuestos ocultos por medio de los micromundos se puede tener una idea más apegada a la realidad, mejorando así los sistemas de simulación.
Aceleración y desaceleración del tiempo: eliminando los tiempos de espera ante las respuestas de los sistemas, los ejecutivos se vuelven mas consientes de sus actos.
Comprensión del espacio: al efectuar estas simulaciones en partes del sistema que están fuera del espacio ayudan a comprender mejor el sistema organizacional.
Aislamiento de variables: Quitando la complejidad de un sistema se puede estudiar mejor los efectos aislados de cada parte integral del sistema.
Orientación experimental: los actos que no se pueden repetir o borrar en el mundo real pueden simularse un sinfín de veces para su mejor comprensión.
Pausas para la reflexión: de la misma forma que se puede acelerar las consecuencias se puede tener un tiempo fuera para pensar antes o después de actuar.
Estrategia de base teórica: se puede poner en práctica estrategias nuevas o mejorar las actuales para mejorar el enfoque de la organización.
Memoria institucional: en base a experiencias pasadas se inicia el aprendizaje. Si un directivo se marcha, con el se puede escapar una fuente de conocimiento basado en experiencias vividas durante su período laboral. Por eso los micromundo mantienen latente estas experiencias recolectadas a lo largo del tiempo.
Capitulo 18
La nueva función del líder
En las organizaciones inteligente el líder tiene que hacer funciones de diseñadores mayordomos y maestros.
Como diseñador: es difícil ser el líder de una organización que está mal diseñada. Las funciones de diseño rara vez son visibles. Como el ejemplo del avión DC-3 el diseño fue la piedra angular del éxito. Se tiene que buscar un diseño que integre todas las disciplinas del aprendizaje.
Como mayordomo: El ser un agente que coadyuve a la práctica de los ideales cambia el punto de vista al dejar a un lado el sentido de pertenencia (es mi visión) y transformarse en una vocación.
Como maestro: enseñan a la gente de l la organización a imitarlos para que sean ellos también quine afronte la realidad. Los buenos lideres no solo guían las tendencias para efectuar los grande cambios, ayudan a comprender estas fuerzas que originan los cambios.
¿Cómo se hacen estos líderes?
Estas personas no se hacen bajo pedido, sobresalen por la claridad en sus ideas claras, el compromiso que tiene con las ideas y su gran apertura para con el aprendizaje
El liderazgo natural es la consecuencia de cultivar aptitudes conceptuales, de comunicación y la capacidad de reflexionar sobre los valores personales. Es necesario desarrollar el pensamiento sistémico para poder llegar a ser un buen líder.
La persona que elija este camino podrá llegar a ser un buen líder, pues ha ido más allá del deseo y lo ha convertido en acción.
QUINTA PARTE
CODA
Capitulo 19
¿Una sexta disciplina?
Así como el DC-3 fue la punta de lanza en vuelos comerciales, al integrar diversas tecnologías, el desarrollo de las disciplinas en la organización inteligentes están fundadas. Sin embargo las tecnologías en aeronáutica civil no han parado y lo mismo se puede pensar con respecto a las organizaciones inteligentes, es muy seguro de que en el futuro se integren nuevas disciplinas para mejorar el proceso de aprendizaje en las empresas .
El uso que le damos al subconsciente es algo que llama la atención pues podemos realizar coas tan complejas en modo casi automático, aunque el principio resulten tareas difíciles. En la vida empresarial no podemos estar al tanto de todos los detalles que se originan diariamente y es por eso que podemos aprender a integrar esos detalles para que de forma automática podamos percibirlos y ajustarlos a nuestro favor.
Capitulo 21
La totalidad indivisible
El autor cierra con una metáfora entre el sentimiento de los astronautas al ver pro primera vez el planeta tierra desde el espacio. Es una forma de observar que todo está interconectado y que lo que hagamos en algún momento y espacio dado tendrá relación con el todo.
EL ESTUDIANTE
El estudiante es una muy buena película, una excelente recomendación cinematográfica, que nos deja un mensaje que además de ser reflexivo, nos da ganas de seguir adelante y luchar por nuestros sueños.
Un hombre de edad avanzada, que vive con su mujer y sus hijos, llamado José, mejor conocido como Chano, decide ingresar a una escuela a estudiar, aunque desde el principio se ve limitado, él no se da por vencido.
Llegando a la escuela, no lo quieren admitir pensando que al que va a inscribir es a su nieto. Una vez inscrito, en el salón de clases se ve algo alejado por los compañeros de clase, pero conforme va pasando el tiempo, un grupo de jóvenes lo empieza a integrar, y después de conocerlo, aprenden mucho de él, Chano les transmite gran parte de su experiencia y los aconseja, tanto en cuestiones sentimentales, como en cuestiones de la vida diaria. Al igual, Chano se empapa un poco acerca de la vida de los jóvenes, y se integra a su círculo social, asiste a una fiesta con su esposa, y aunque no se parece en nada a las fiestas de sus tiempos, él se la pasa bien, y se divierte al lado del amor de su vida.
El final es bastante triste, pues su esposa muere y él se deprime mucho. Los jóvenes, al ser Chano ya parte de su vida, y al ver que él se deprime, hacen lo posible por devolverle esa alegría que lo caracteriza y tratar de regresarle ese ánimo que tanta falta le hace en un momento tan duro y difícil como ése. Y al final, aprende que no debe darse por vencido y seguir luchando por sus sueños, así que retoma su camino, y su vida a lado de sus nuevos y verdaderos amigos.
Una amistad así realmente es la que vale la pena, incondicional, de apoyo, un cariño verdadero y puramente sincero, basado en la confianza y el respeto es lo que hace que todos salgan adelante, enfrentando siempre sus problemas con la frente en alto.
La enseñanza que nos da esta película es muy valiosa, y de la misma manera debemos aplicarla en nuestras vidas, superando cada obstáculo que se nos presenta.
Un hombre de edad avanzada, que vive con su mujer y sus hijos, llamado José, mejor conocido como Chano, decide ingresar a una escuela a estudiar, aunque desde el principio se ve limitado, él no se da por vencido.
Llegando a la escuela, no lo quieren admitir pensando que al que va a inscribir es a su nieto. Una vez inscrito, en el salón de clases se ve algo alejado por los compañeros de clase, pero conforme va pasando el tiempo, un grupo de jóvenes lo empieza a integrar, y después de conocerlo, aprenden mucho de él, Chano les transmite gran parte de su experiencia y los aconseja, tanto en cuestiones sentimentales, como en cuestiones de la vida diaria. Al igual, Chano se empapa un poco acerca de la vida de los jóvenes, y se integra a su círculo social, asiste a una fiesta con su esposa, y aunque no se parece en nada a las fiestas de sus tiempos, él se la pasa bien, y se divierte al lado del amor de su vida.
El final es bastante triste, pues su esposa muere y él se deprime mucho. Los jóvenes, al ser Chano ya parte de su vida, y al ver que él se deprime, hacen lo posible por devolverle esa alegría que lo caracteriza y tratar de regresarle ese ánimo que tanta falta le hace en un momento tan duro y difícil como ése. Y al final, aprende que no debe darse por vencido y seguir luchando por sus sueños, así que retoma su camino, y su vida a lado de sus nuevos y verdaderos amigos.
Una amistad así realmente es la que vale la pena, incondicional, de apoyo, un cariño verdadero y puramente sincero, basado en la confianza y el respeto es lo que hace que todos salgan adelante, enfrentando siempre sus problemas con la frente en alto.
La enseñanza que nos da esta película es muy valiosa, y de la misma manera debemos aplicarla en nuestras vidas, superando cada obstáculo que se nos presenta.
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